D’autres compétences clés peuvent être citées :
- Le Management autonome des équipes, la production flexible pour la société Toyota.
- La technologie laser de Philips.
- Les Bandes sensibles à la pression, les Bandes magnétiques, le film de photographie pour la société 3M »2
SECTION 02 : UN MODELE CONSTRUCTIF DES COMPETENCES CLES.
Après avoir discuté les différentes dimensions liées au concept de compétence clé, nous allons procéder à présent à l’examen des principaux modèles constructeurs de cette notion. C’est ainsi, que deux modèles seront mis en lumière : le modèle des concepts associés (§1) et celui de l’alignement (§2).
1
Rudolf Jean philippe, op.cit., p.120
§1/ Le Modèle des concepts associés :
D’après la présentation faite au chapitre (02), il est parfaitement clair qu’une entreprise en exerçant son activité fait usage de ressources, de compétences et de capacités. Déjà évoqué en détail, nous tâcherons seulement
2
Cyrus K.M, Moghaddam Rahimi, Core Competency (A New Model) (2000), Projects Manager of Mabena consulting firm
81
dans ce paragraphe de les rappeler brièvement et de souligner leur définition empirique en vue de fonder notre modèle.
a. Les ressources :
Il s’agit donc de tous les actifs tangibles et intangibles permettant à l’entreprise d’effectuer son processus de production. C’est la base de toute activité productive, cependant elles ne permettent aucune différenciation de la concurrence.
Il est bon de rappeler quelques exemples relatifs aux ressources :
Tableau 2.3 : Exemples de ressources.
Ressources tangibles Ressources Intangibles
• Ressources financières • Usine • équipements • Matériels • Ressources technologiques • Capacité d’innovation • Connaissance • Réputation
En revanche, c’est par ‘’la fonction usage’’ que peut être présentée leur définition empirique. « En effet, l’utilisation apporte un but à l’entrée (Input) et lie en conséquence une ressource et une compétence clé »1
La compétence est définie ici et pour servir notre cadre d’analyse comme suit: « La compétence renvoie à une qualité inhérente aux individus ou aux équipes d’individus, une qualité qui développe et raffine des ressources et des capacités pour atteindre une fin bien déterminée (Par exemple : générer des profits soutenables). La compétence est perçue donc comme un développement fait par les individus et les équipes »
.
b. Les compétences :
2
On peut comprendre à travers l’examen de cette définition que la compétence est appréhendée au sens de l’introduction continue d’améliorations pour atteindre une compétence clé. Exemple : « La compétence d’un département de R & D à innover pour développer des produits, et d’adopter et de créer différentes solutions aux clients, ces dernières sont considérées d’ailleurs par les clients et les employés comme une compétence clé »
.
3
1
Urban Ljungquist, Core competences Matters: Preparing for a new Agenda, Thesis for the degree of Doctor of philosophy, växjö University, Sweden (2007),
.L’amélioration est donc l’énonciation empirique du concept.
www.Uljungaquist_diva_porta;.org, p. 27-28.
2
Urban Ljungquist, Core competency beyond identification: presentation of a model, School of management and economics, växjö University, Sweden (2007), www.emeraldinisight.com/0025-1747.htm, p.396.
3
82 c. Les capacités:
Suivant les affirmations de Winter(2003) : « les capacités sont définies soit comme des routines normales ou comme ‘’des activités qui soutiennent le changement’’ »1. Une telle conception nous renvoie à la distinction déjà établie entre capacité organisationnelle et capacité dynamique. En tout état de cause et dans le but de faciliter la constitution du modèle proposé, nous considérons que les capacités représentent l’ensemble des systèmes** et des routines développés par une entreprise. « Les systèmes jouent un rôle crucial dans beaucoup d’entreprises, tel que la structuration des compétences clés, et les routines sont aussi essentielles dans les processus et activités organisationnels. C’est alors que ces fonctions suggèrent l’existence d’un lien d’appui entre capacités et compétences clés. Les capacités empiriques impliquent donc des systèmes internes (comme la certification ISO) dans les problèmes de qualité et d’environnement et une décentralisation efficace dans les routines administratives. La principale caractéristique des capacités empiriques est qu’elles soutiennent les processus et activités organisationnels, en conséquence, capacité et compétence clé sont proposées ici comme liées par un support fourni par les routines et les systèmes. »2. La capacité est vue donc comme un « appui » qui soutient les compétences clés.
A ce stade, on est en mesure de constituer un modèle constructeur des compétences clés qui indique clairement le lien existant entre les concepts associés (compétence, ressource, capacité) et la compétence clé. Le schéma suivant explicite cette relation :
1 Urban Ljungquist, Core competency beyond identification: presentation of a model, op.cit, 396-397.
2
Idem
**Les systèmes peuvent inclure les logiciels pour organiser des comptes clients par exemple. Figure 3.3 : Modèle des compétences clés : Concepts associés liés au concept de compétence clé
Source: Urban Ljungquist, Core competences Matters: Preparing for a new Agenda, Op.cit p.62.
Compétence clés
Capacité Compétence Ressource
Utilisation Amélioration
Soutien (Support)
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En abordant cette idée sous l’angle de la logique des compétences clés, c’est l’alignement stratégique des ressources, des compétences et des capacités qui est exigé pour permettre à une entreprise d’arriver à ses fins, en l’occurrence d’être performante et de pénétrer efficacement le marché. L’alignement renvoie à l’établissement d’un certain équilibre entre ressources, compétences et capacités. En d’autres termes, il s’agit à la fois d’avoir des ressources, des compétences et des capacités qui correspondent bien sûr à la vocation de l’entreprise pour ainsi éviter des situations comme : « avoir des ressources financières suffisantes, mais une capacité de production insuffisante, ou encore des capacités de production classées au niveau mondial, mais être pauvre en compétences de recherche et développement et d’innovation pour créer de nouveaux produits »
§2/ Le modèle de l’alignement :
Une entreprise performante est celle capable de fabriquer un produit ou de fournir un service pouvant être commercialisable. Autrement dit, la performance d’une entreprise est mesurée par sa capacité à satisfaire les exigences d’une demande et à s’imposer au sein du marché face à la concurrence.
1
Il est donc parfaitement clair que le processus d’alignement stratégique fait référence à une mise en œuvre conjointe des éléments du patrimoine stratégique
.
*
1
Smith Roger, Alignement of technological competencies, capabilities and resources, research technology management: the journal of industrial Research Institute (2000),
de l’entreprise.
La figure ci-dessous explicite clairement l’idée avancée par les adeptes de ce modèle :
www.modelbenders.com/papers/R Smith_innovationAlignment.pdf, p.2.
*
84
Figure 3.4. : Présentation de la stratégie d’alignement Par la métaphore du bois
Source: Smith Roger, op.cit, p.03
Les compétences technologiques sur la figure représentent les compétences clés détenues par l’entreprise lui permettant de fabriquer un meilleur produit. Il peut s’agir dans ce cas, d’investissement en R& D, de l’intégration et du mélange de multiples courants technologiques, des connaissances scientifiques, de l’habileté de créer et de chercher des solutions originales. Cependant, ces compétences toutes seules ne peuvent garantir une pénétration efficace du marché, elles doivent être soutenues par les capacités organisationnelles, qui correspondent à la fabrication, la logistique, le marketing, les relations sociales… etc. Mais encore une fois, les compétences et
Stratégie d’alignement de l’organisation
The Sledge : Les Ressources The Wedge : Les Capacités organisationnelles The Edge : Les Compétences Technologiques Le marché
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les capacités ne sont pas suffisantes à elles seules pour une vraie pénétration du marché, l’entreprise a besoin de ressources en vue d’alimenter ses compétences et ses capacités. Il s’agira donc : des personnes, des usines, des ressources naturelles et financières.
SECTION 03 : LES SOURCES FONDAMENTALES DES