La section précédente s’est chargée d’aborder de manière assez approfondie le raisonnement classique du management stratégique, notamment les contributions Portériennes concernant l’avantage concurrentiel. La présente section de son côté, attirera l’attention sur les principales critiques qui ont été formulées à l’égard de cette approche. C’est ainsi que l’adéquation à l’environnement comme une logique dépassée sera éclairée par le (§1), la seconde critique portera sur la non exclusivité de l’avantage concurrentiel (§2). Et enfin, la troisième critique soulignera en outre, le dépassement de la logique de segmentation stratégique (§3).
§1/ L’adéquation à l’environnement : une logique dépassée :
Il s’agit de la première critique formulée par Prahalad et Hamel (1990) quant à l’approche classique. Pour eux, désormais on ne peut parler d’adéquation, voire d’adaptation à l’environnement comme une clé de réussite des entreprises et cela pour les raisons suivantes:
a. Vers une explication en interne de la performance :
En effet, des auteurs tels que : Schmalense (1985), Hansen et Wernerfelt(1989), Rumelt (1991), Mehra (1996) ont prouvé à travers un nombre d’études empiriques que la performance de l’entreprise est fortement liée à des aspects internes à celle-ci, plutôt qu’aux caractéristiques spécifiques à l’industrie. « C’est ainsi que Hansen et Wernerfelt ont été en faveur des compétences managériales et du climat organisationnel comme deux variables expliquant deux fois mieux la profitabilité des firmes. Schmalense pour sa part, avait conclu que 80% de la variance dans la profitabilité des domaines d’activités stratégiques ne dépendent pas de variables liées à l’industrie »1.
b. Complexité, hyper-compétitivité : les caractéristiques de l’environnement des années 90.
Une autre raison ayant contribué fortement à la remise en cause de la logique de l’adéquation, il s’agit des caractéristiques de l’environnement des années 90. En effet, c’est par l’hyper-compétitivité que celui-ci peut être qualifié. Richard d’Aveni (1995), avait défini l’hyper- compétition suivant quatre facteurs:
« - La demande des consommateurs
- Les savoirs.
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- Le déclin des barrières à l’entrée.
- La fréquence croissante des alliances entre firmes»1
Concernant la demande des consommateurs, elle est devenue plus spécifique, plus fine, d’une grande exigence en terme de qualité et de prix. Le développement incessant des savoirs a contraint les entreprises de se mettre à jour régulièrement, le déclin des barrières à l’entrée de son coté a été provoqué par les actions d’entreprises qui ont su s’imposer au sein du marché par le biais de leurs aptitudes et ressources. Et enfin, le nombre d’entreprises ayant recours aux alliances de manière à assurer leur croissance et à renforcer leur position au sein du marché par une meilleure dotation en ressources était en constante augmentation. L’ensemble de ces faits avait largement contribué au passage d’une compétition statique à une compétition dynamique ayant pour caractéristiques : « des marchés plus concurrentiel que jamais, des délais de réaction fortement réduits, des clients surinformés, et une dérèglementation de la quasi-totalité des marchés »2
Ceci explique qu’il ne suffit guère pour une entreprise d’être capable de s’adapter à une situation donnée de l’environnement, puisque celui-ci est dynamique, turbulent, voire complexe, remettant en cause l’idée d’un avantage concurrentiel unique que l’entreprise doit développer puis le défendre, puisque dans de telles circonstances dynamiques, les avantages concurrentiels deviennent temporaires.
c. Défavorisée mais performante : c’est possible.
Et enfin, l’adéquation a été fortement contestée quand il s’est avéré possible pour certaines entreprises en particulier les firmes japonaises, de renverser les rapports de force existant au sein du marché, pour s’y imposer fortement et même dépasser de grandes puissance et cela en dépit de leur défavorable situation de départ. « Métais et Saïas répliquent en ce sens que les japonais ont prouvé qu’il était possible de transformer les règles du jeu d’un secteur, de créer de nouvelles manières de s’affronter et par là même de modifier l’environnement au détriment de leurs ressources modestes de départ »3.
§2/ Les avantages concurrentiels ne sont plus exclusifs :
Le contexte hyper-compétitif des années 90 avait fortement remis en cause une idée chère à la philosophie Portérienne selon laquelle la performance d’une entreprise passera nécessairement par sa capacité à développer et à défendre un avantage concurrentiel unique et exclusif. En effet, même si la compréhension d’un positionnement concurrentiel en termes de coût-qualité reste pertinente, le principe de l’exclusivité devient obsolète. « Istvan (1992)
1
Hefler Jean, pierre, Kalika Michel, Orsoni Jacque, op.cit, p.185. 2 Idem.
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s’est prononcé sur ce point, en reconnaissant tout d’abord que les avantages concurrentiels fondés sur la courbe d’expérience ont atteint leurs limites, et en recommandant fortement ensuite aux entreprises de devoir changer leur manière de penser de façon à pouvoir diminuer leur coûts tout en croissant sensiblement la diversité(différenciation qui repose sur la diversité) »1. C’est donc la notion même d’avantage concurrentiel qui s’est vue abandonner en faveur d’une autre, faisant référence au portefeuille d’avantages concurrentiels soutenu largement par Slymotsky et Morison (1997). «Un Portefeuille qu’il convient selon eux de renouveler sans cesse et plus vite que les concurrents. C’est dans la capacité de passer d’une position à une autre, par un apprentissage organisationnel et plus vite que la concurrence, que réside le seul et dernier avantage concurrentiel soutenable »2.
§3/ La segmentation par domaine d’activité stratégique : c’est aussi une logique dépassée.
« Le segment stratégique représente un domaine d’activité caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers sur lesquels l’entreprise peut accumuler de l’expérience, borné par des frontières géographiques pertinentes. Il s’agit donc d’un champ de lutte concurrentiel spécifique, cerné par des barrières »3. Cette idée a constitué pendant longtemps l’unité de base de l’analyse stratégique de l’entreprise. Mais les critiques autour d’elle se sont aussitôt acharnées sous les effets de « la complexité croissante de l’environnement, en particulier la fragmentation des marchés, la demande de diversité de l’offre, l’accélération des cycles de vie, ainsi que la redéfinition des frontières entre industries »4. Autant de situations qui ont rendu complexe, voire difficile un management centré sur un portefeuille d’activités hautement large, instable mais aussi compliqué.
C’est ainsi qu’il est devenu nécessaire pour les firmes de prendre conscience d’une telle mutation et de focaliser leur attention en matière d’analyse sur des éléments plus fines de l’entreprise à caractère plus durable, il s’agira en l’occurrence des compétences centrales.
1
Saïas Maurice, Métais Emmanuel, op.cit., p.194. 2
Idem.
3 Détrie Jean pierre, Stratégor, éd. Dunod, Paris (1997), p.91. 4
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SECTION 03 : LA NECESSITE D’UNE NOUVELLE REFLEXION