L’objet du présent développement est de dépasser le cadre de la simple modélisation pour mettre l’accent sur la question de l’extraction, voire des origines et des sources fondamentales des compétences clés .En effet, trois principales sources ont été identifiées, à savoir : l’efficience qui sera explicitée par le (§1) comme première source fondamentale des compétences clés. L’efficacité et la gestion des liens seront abordées respectivement par les (§2/§3).
a. Les économies d’échelles :
§1/ L’efficience comme source des compétences clés :
L’efficience d’une entreprise renvoie au fait que celle-ci soit capable par l’introduction d’un niveau donné de ressources (qui est nécessaire) d’atteindre un résultat supérieur. Plusieurs facteurs peuvent contribuer à l’efficience d’une entreprise tels que : les économies d’échelle, l’expérience, l’innovation, les coûts d’approvisionnement. Certaines compétences liées à ces facteurs peuvent être jugées comme fondamentales.
Le concept d’économie d’échelle postule «qu’à chaque fois qu’une unité de production accroît son activité, elle est en mesure de réduire ses coûts unitaires. Ce constat repose sur la distinction entre charges fixes et charges variables. En augmentant le volume de production, les coûts variables resteront stables ou diminueront avec l’expérience acquise, les coûts fixes unitaires pour leur part vont diminuer, notamment si ceux-ci sont répartis sur un grand nombre de produits »1. Il est clair qu’en ce sens, une entreprise peut profiter largement d’un avantage de coût lui permettant d’atteindre un avantage concurrentiel et ceci en se basant sur certaines compétences fondamentales telles « qu’une capacité à mobiliser des fonds pour des investissements massifs, une compétence dans la publicité grand public (afin d’assurer le volume des ventes), une capacité à développer et à maintenir un réseau global de partenaires et de distributeurs »2
1
G.Orange, Economies/Desconomies, encylopédie de management et de gestion, op.cit, p.336.
2
Johnson Gerry, Scholes Hevan, Stratégique, éd. Pubi-union, Paris, (2000), p.192. , qui emploient des économies d’échelles.
86 b. Les coûts d’approvisionnement :
En effet, savoir gérer ses achats est sources d’avantage concurrentiel, notamment pour les entreprises commerciales qui achètent uniquement pour revendre. La révolution actuelle dans les technologies de l’information est en faveur non seulement d’une gestion efficace et aisée des approvisionnements, mais aussi d’une forte réduction des coûts.
c. Les innovations :
Bien sûr, il est évident que les innovations que ce soit des produits ou des procédés de travail influencent largement l’efficience de l’entreprise. « C’est dans ce cadre que de nombreuses organisations ont étudié la rentabilité de leurs processus de production, en suivant sur plusieurs années l’évolution de la productivité de la main d’oeuvre, du rendement des matières premières, de l’optimisation de la capacité et de l’utilisation du capital circulant, pour déterminer lesquels de ces facteurs sous-tendent les compétences fondamentales de l’organisation. Par exemple, l’optimisation de la capacité est devenue un problème concurrentiel déterminant dans beaucoup d’activités de service (transports, hôtellerie, parcs d’attraction, etc…) sous le nom de ‘’Yield
Management’’, expression qui rassemble un ensemble de techniques (analyse
des taux de remplissage, modulation des tarifs selon le moment de réservation, etc) qui permettent la maximisation du profit. Ajoutons à cela que le design des produits influence aussi et même fortement dans certains types de cas la rentabilité de l’entreprise. Exemple : le lancement des lessives Micro, qui en utilisant moins de place dans les linéaires des hypermarchés permettent de réduire les coûts de référencement auprès des centrales d’achat de la grande distribution »1
d. L’expérience :
.
« La courbe d’expérience montre que le prix de revient d’une production baisse d’un pourcentage constant quand la production cumulée du site de production double, ceci à technologie constante. Il s’agit d’un effet qui s’explique par l’amortissement des frais fixes, par l’extension de la division du travail et par l’acquisition de savoir-faire par les individus »2
1
Johnson Gerry, Scholes Hevan, Stratégique, éd. Pubi-union, p.193.
2
Jarronson Bruno 100 ans de management, éd. Dunod, Paris (2000) ; p.54.
. Ceci signifie que l’entreprise et à travers son expérience accumulée sur plusieurs années, peut développer certaines compétences fondamentales en réduisant le nombre d’erreurs, garantissant un certain rythme au niveau des processus, une réputation
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chez la clientèle ainsi qu’un pouvoir de négociation face aux fournisseurs, de part le volume des achats très important dans ce cas.
On comprend donc mieux l’intérêt majeur que représente cette notion de courbe d’expérience en matière d’efficience et surtout comme source de compétences fondamentales.
En effet, l’un des critères les plus cités dans la littérature relative à l’approche par les ressources et les compétences, notamment par les apports de Barney (1986) et de Hamel et Prahalad (1990-1994), est celui de la valeur que doit procurer une ressource ou une compétence pour être le fondement d’un avantage concurrentiel durable et soutenable. C’est en ce sens, que « l’efficacité est perçue comme le niveau de valeur que peut procurer un niveau de ressource donné »
§2/ L’efficacité comme source de compétences fondamentales ;
1
Plusieurs éléments peuvent contribuer à la création de valeur par l’entreprise et donc à son efficacité : des caractéristiques particulières dans le produit de l’entreprise ( le valorisant aux yeux des clients, inimitables du côté des concurrents), un haut niveau de service offert à la clientèle (de manière à la surprendre , la rendant ainsi prête à payer plus pour obtenir le produit de l’entreprise, exemple : « Supports techniques, livraison en 24 heures) »
.
2 , ou encore la communication à l’égard des clients cibles de l’entreprise qui est aussi reconnue comme créatrice de valeur, de part l’image qu’elle crée dans l’esprit du consommateur et la confiance qu’elle permet d’instaurer dans la marque de l’entreprise. C’est ainsi que « les processus par lesquels les marques ou l’image de l’organisation sont construites et véhiculées dans les médias, peuvent constituer des compétences fondamentales en particulier dans les activités où la réputation est un critère d’achat déterminant. »3.
1
Johnson Gerry, Scholes Hevan, Stratégique, 2ème éd.Peason éducation, Paris, (2002), p.219.
2
Johnson Gerry, Scholes Hevan, Stratégique, éd.publi-Union, op.cit, p. 197.
3
Idem, p. 197
§3/ La gestion des liens comme source de compétence fondamentale :
Les compétences prises isolément au sein de l’entreprise (pour chaque fonction) peuvent à un moment donné être fondamentales et constituer donc une source d’avantage concurrentiel, mais qui peut être facilement imité par la concurrence puisque les compétences qui le sous tendent sont faciles à reproduire. C’est la raison pour laquelle, certains auteurs privilégient une caractéristique supplémentaire que doit détenir une compétence fondamentale, c’est le fait qu’elle dérive d’un lien établi entre les différentes fonctions tout au
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long de la chaîne de valeur que ce soit au niveau de l’entreprise ou au niveau de la filière tout entière.
Dans ce cadre, il est primordial de souligner qu’il existe deux types de liens : des liens internes et des liens externes.
a. Les liens internes :
Il s’agit des rapports entre fonctions suivant leur conception dans la chaîne de valeur.
On trouvera donc :
« L’acceptation de stocks élevés peut faciliter les problèmes de planification de la production et permettre de répondre plus rapidement aux besoins des clients. Néanmoins, ceci peut augmenter le coût global des opérations, ce qui nécessite donc de déterminer si le surcroit de valeur généré pour les clients compense le surcoût. »
a1.Des liens entre fonctions primaires, (primaire-primaire) :
Ces liens peuvent être entre les fonctions suivantes : logistique, production, commercialisation et service, qui sont considérées comme les fonctions primaires de la chaîne de valeur. Tentons d’illustrer cette idée de lien par l’exemple suivant :
1
Grâce à des technologies, les entreprises ont pu développer des compétences leur permettent à la fois d’offrir un meilleur service et de réduire leurs coûts »
a2.Des liens entre fonction primaires et de soutien :
En effet, la source d’une compétence clé peut aussi être attribuée aux liaisons entre fonctions primaires et de soutien, l’exemple le plus évident qu’on peut citer dans ce cas de figure est celui de « l’informatisation des procédés : l’utilisation des technologies de l’information dans la plupart des industries de services a transformé radicalement la relation aux clients, comme dans le cas des réservations d’hôtels.
2
1
Johnson Gerry, Scholes Hevan, Stratégique, éd.publi-Union, op.cit, p. 199.
2
Idem, p. 199.
a3.Des liens entre fonctions de soutien :
Ceux-ci peuvent également être à l’origine d’une compétence clé, l’exemple du « rapport entre fonction de la gestion des ressources humaines et celle du développement des nouvelles technologies est très illustratif, permettant
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le déploiement de nouveaux procédés de production ou de nouveaux modes de travail »1
b. Les liens externes :
.
Les liens externes de leurs coté, mettent essentiellement l’accent sur les rapports complexes qui peuvent relier une entreprise à d’autres parties telles que les fournisseurs ou les clients, comme pouvant être source d’avantage concurrentiel. A titre d’exemple : « Les fournisseurs peuvent apporter des idées sur le développement de produits nouveaux, ou exécuter dans les délais impartis des transformations demandées sur certains composants qui s’avèrent indispensables pour conquérir de nouveaux marchés. Les distributeurs pour leur part ouvrent l’accès à certains marchés et collectent des informations indispensables sur la clientèle. Les clients à leurs tour suggèrent à la firme de nouvelles compétences ou de nouveaux produits à développer et participent, par la diffusion d’informations positives (le bouche à oreille), à la croissance de la rentabilité de l’entreprise »2
1
Johnson Gerry, Scholes Hevan, Stratégique, éd.publi-Union, op.cit, p.200.
2
Persais Eric, le caractère stratégique des compétences relationnelles, AIMS, FSAQ, (CANADA), (2001) www.stratégie-aims.com/quebec/web/actes/f-006-cd.pdf, p.16.
90 CONCLUSION
Ce chapitre a été entièrement consacré à l’analyse approfondie du cœur du management stratégique moderne par les ressources et les compétences, à savoir le concept de compétence clé. C’est ainsi qu’on s’est davantage intéressé dans un premier temps, à expliciter les principales conditions qui ont conduit à son émergence, portant davantage sur les échecs tragiques qu’avait connus un bon nombre d’entreprises ayant opté pour une diversification conglomérale, et au succès foudroyant des petites entreprises, pourtant en position défavorable (ayant moins d’expérience) puisque entrant nouvellement sur le marché. On s’est soucié également de présenter les multiples définitions liées à ce prodige, suivant la conception de différents auteurs en management stratégique, ceci a été suivi d’un examen des caractéristiques et typologies de ce concept, pour démontrer ainsi le volume important des contributions liées à cette notion encore en évolution. Dans un deuxième temps, c’est vers une modélisation du concept de compétence clé qu’on s’est orienté, deux types de modèles ont été décrits : le modèle de l’alignement et le modèle des concepts associés. Et enfin, et pour une analyse encore plus fine de la notion, nous avons choisi l’examen des différentes sources par le biais desquelles une entreprise est en mesure de développer des compétences fondamentales (clés).
91 Annexe 1
1
Source: Meschi Pierre-Xavier, le concept de compétences en stratégie : perspectives et limites, Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique Université de la Méditerranée « France »(1997), www.strategie-aims.com, p. 15-16.
Encadré 1 : Combinaison de Compétences Individuelles - Le Cas de FEDERAL EXPRESS L'émergence et le développement d'une des compétences clés de l'entreprise de messagerie nord-américaine, FEDERAL EXPRESS, concernant l'acheminement et la livraison de colis s'expliquent par l'intégration et la valorisation réussie de certaines compétences individuelles très pointues dans le domaine de la technologie des codes barre, des communications sans fil et de la programmation linéaire.
Source : Hamel & Prahalad (1994),
Encadré 2 : La Compétence Clé "Gestion Industrielle" chez MERLIN GERIN
Parmi les compétences clés qui ont permis à MERLIN GERIN de différencier son offre, celle qui est qualifiée de "Gestion Industrielle" tient une place importante car elle intervient dans plusieurs fonctions productives de l'entreprise. Définie comme le pilotage des ressources internes et externes pour satisfaire le besoin quantitatif du client, cette compétence clé est devenue un atout, et cela car sa construction est issue de l'association solide entre des compétences individuelles diverses allant de la planification des productions à la gestion des flux physiques.
92
C7 C5
C6 Annexe 2
Champ d’application produit des compétences individuelles :
I produits catalogués III Equipements
II produits adaptés IV Affaires (barrages, centrales)
Source : Cremer & Meschi (1996) Cité par Meschi Pierre-Xavier, op.cit.
Nom des Compétences Individuelles
Définition I II III IV
Planification des Productions
Définir le besoin de production prévisionnel et réel, puis jalonner
les ressources justes nécessaires
Besoin/Ressources Court Terme
Gérer l'équilibre besoin/ressources au quotidien et les écarts Maîtrise
de l'Information Assurer qualité, cohérence et fluidité de l'information industrielle
Transfert Industriel
Coordonner les compétences pour transférer l'outil
industriel
Gestion des Flux Physiques
Optimiser les flux
physiques inter-unités ou extérieurs
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