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Da abordagem dos três modelos de gestão apresentados pode-se verificar a existência de princípios comuns. No quadro seguinte apresenta-se princípios comuns aos modelos EFQM/CAF e ISO 9000.

Tabela 1 – Princípios dos modelos EFQM/CAF e normas ISO 9000

EFQM/CAF ISO 9000

Orientação para os resultados. Abordagem por processos. Focalização no cliente. Focalização no cliente. Liderança e constância de propósitos. Liderança.

Gestão por processos e por factos. Abordagem à tomada decisões baseada em factos. Desenvolvimento e envolvimento das pessoas. Envolvimento das pessoas.

Aprendizagem, inovação e melhoria contínua. Melhoria contínua.

Desenvolvimento de parcerias. Relações mutuamente benéficas com fornecedores Responsabilidade social corporativa. Abordagem da gestão como um sistema

Nos princípios de gestão da qualidade subjacentes às normas ISO não existe uma verdadeira correspondência com o último princípio: responsabilidade social corporativa, pensamos que tal se deve ao facto da existência da maior responsabilidade social que é cometida, particularmente às organizações públicas, associada à ideia de accountability, ou seja, de prestação de contas.

A questão da liderança tem em ambos os modelos uma importância determinante. Sendo este um conceito que tem evoluído ao longo do tempo, determinado pela alterações “dos contextos em que as organizações vivem e operam se terem tornado substancialmente

mais complexos” (Carapeto e Fonseca, 2005: 87). Partindo de um tipo de liderança mais tradicional, vigente na sociedade industrializada, caracterizado por uma subordinação hierárquica, com tarefas definidas, centralismo e autoritarismo decisório e baixa produtividade organizacional, onde não existe motivação e participação dos funcionários. Presentemente, como podemos verificar pela análise teórica que efectuamos, as principais funções que estão atribuídas aos líderes são as de planeamento de trabalho, a implementação da mudança, o controlo que garanta os padrões de qualidade, o incentivo ao desenvolvimento dos funcionários, a constante informação do grupo, bem como a avaliação de resultados. Por isso, a liderança não apenas exige qualidades técnicas e profissionais do líder, como engloba a capacidade e o poder de convencer e mobilizar os funcionários para os objectivos da organização e para a mudança, estabelecendo e mantendo relações interpessoais saudáveis (Carapeto e Fonseca, 2005).

Por isso, a realidade actual acarreta novas exigências aos dirigentes, capacidades acrescidas, quer no domínio das técnicas de gestão, quer no domínio comportamental. Na verdade, os desafios actualmente colocados aos gestores passam pela sua capacidade de conduzir estratégias e processos inovadores e promover a adesão e envolvimento dos colaboradores, sem os quais a reforma terá muito mais dificuldade em acontecer. Preocupação que também nos parece estar espelhada nos documentos estratégicos da reforma da administração pública desencadeada pelos nossos governantes e que analisamos no precedente. Para o efeito torna-se necessário haver um reforço das competências dos dirigentes, nos domínios da gestão e liderança, as quais são determinantes para permitir melhor articulação e cooperação entre os diferentes serviços, seja ao nível do próprio serviço, seja na interacção com outros organismos. Exige-se ainda que saibam interpretar adequadamente as orientações políticas, sem esquecerem os colaboradores com quem conta para a sua execução, e sem perderem de vista os seus clientes (Neves, 2003).

Em nosso entender, o modelo de organização predominante na administração pública, do tipo piramidal, é mais favorável ao tipo de liderança conservador do que a um tipo de liderança mais moderno, sustentado nos princípios da gestão da qualidade total. Na verdade, como afirma Carapeto e Fonseca (2005: 108), “ um modelo piramidal com fortes características taylorísticas, no qual alguns (muito poucos) pensam por todos, onde é dado um ênfase ao trabalho individual, em detrimento do trabalho em equipa e com objectivos

sobretudo departamentalização e não estratégicos”, não pode ser a estrutura adequada a uma gestão regida pela qualidade.

Razão pela qual o diagnóstico se revela um poderoso instrumento de gestão, nomeadamente, para conhecer o clima organizacional, que Neves define (2003: 115) como “o estado de saúde do corpo social interno de uma organização, analisado à luz do grau de satisfação e motivação dos colaboradores/ trabalhadores da mesma”, e dessa forma se poder intervir sobre as suas causas, assumindo uma importância central na mudança organizacional. Pois, para a mudança, não se pode deixar de contar com o envolvimento, empenhamento e motivação dos seus principais actores. Por isso, o diagnóstico do clima organizacional pode facultar informação preciosa aos dirigentes dos organismos, para poderem aferir e conciliar os objectivos organizacionais com as necessidades e expectativas dos colaboradores, até ao tipo de relacionamentos que se estabelecem entre os mesmos e o exterior. Perceber a imagem que os funcionários têm do serviço ao nível organizacional e como o mesmo corresponde às suas necessidades e expectativas, permite percepcionar o seu nível de motivação e actuar sobre as suas causas. Por outro lado, importa distinguir motivação de satisfação. Enquanto que, como advoga Neves (2003: 119), se por um lado, o grau de motivação “depende da adaptação das características do trabalhador às funções/ papel que lhe estão confiadas na organização, isto é, de factores intrínsecos ao trabalho”, por outro, a satisfação “ depende das condições em que o trabalho é realizado, ou seja, da situação do trabalho, como por exemplo, o sistema de incentivos e recompensas, relações, condições físicas de trabalho, entre outros factores”. A motivação dos colaboradores pode melhorar se forem alteradas as suas funções e/ ou tipo de trabalho que desenvolvem, em função das suas apetências e capacidades.

Torna-se, por isso, muito importante perceber as causas de insatisfação ou de desmotivação dos colaboradores, de forma a sobre elas os dirigentes poderem intervir, porque daí podem resultar vários tipos de comportamentos negativos para a organização. Conhecer e analisar o clima organizacional permite detectar comportamentos de exclusão, de conflito, de cooperação ou de expectativa (ver Figura 2). Os comportamentos de exclusão podem evidenciar-se através do desinteresse, absentismo, mudança de serviço, etc. Pelo contrário, os comportamentos de cooperação assentam numa imagem positiva que o trabalhador tem da organização, no modo como sentem correspondidas as suas expectativas. As situações de conflito surgem quando, apesar dos colaboradores terem uma

imagem positiva da organização como potenciadora de satisfação, tal não ocorre, porque não existe uma adequada inserção do trabalhador no organismo. Ainda se podem desenvolver comportamentos de expectativa, ou seja, o funcionário não está satisfeito com a situação existente, porque desenvolve externamente outros interesses (Neves, 2003: 115- 122).

Figura 2 – Análise do clima organizacional (comportamentos)

Imagem da organização Positiva Conflito – Reivindicações internas. – Solidariedade grupal. – Verbalização de mal-estar.

– Tendência para manutenção na organização procurando melhorar a situação individual.

Cooperação

– Colaboração.

– Empenhamento nos objectivos. – Defesa da situação existente. – Satisfação e motivação.

Exclusão

– Absentismo. – Rotação nos lugares.

– Verbalização de desejo de abandono. – Apatia, desinteresse e descrença na

organização.

Expectativa

– Aproveitamento pessoal da situação. – Fazer o “quanto baste”.

– Receio de mudanças por perda de regalias. – Inexistência de solidariedade institucional.

Negativa Positiva

Percepção da situação na organização Fonte: Neves (2003)

Os serviços públicos apresentam ainda características culturais dominantes que carecem de ser modificadas para se aproximarem dos novos modelos de gestão, sendo aliás, como vimos anteriormente, um dos grandes objectivos da reforma da administração pública. Na verdade, a norma ainda prevalece sobre os objectivos, a hierarquia prevalece sobre a complementaridade, a auto-suficiência e a departamentalização sobre a cooperação, a antiguidade em detrimento do mérito (Neves, 2003). Pese embora, relativamente a este último aspecto, seja de realçar as alterações verificadas no quadro legislativo, com a implementação do SIADAP, no ano de 2004, mas cuja avaliação dos resultados ainda está para ser feita, particularmente no que diz respeito à avaliação de desempenho dos serviços.

Neves aponta como dos sintomas mais sérios daquilo que classifica como “ estado de doença da Administração no seu conjunto” (Neves 2003: 154), a falta de aproveitamento, desmotivação e insatisfação dos funcionários públicos, com

consequências ao nível como os serviços funcionam, o que não corresponde às expectativas da sociedade, atribuindo a origem desses problemas à ausência de uma gestão efectiva e de lideranças reconhecidas. A mesma autora aponta ainda, como das carências mais graves da administração pública, a falta a gestão das articulações entre serviços de forma a aumentar a cooperação, na busca de soluções conjuntas.

Tal como afirmam Carapeto e Fonseca (2005: 63), a utilização dos referidos modelos de gestão da qualidade “aumentam, de facto, a qualidade: as organizações públicas ganham uma imagem mais adequada de si próprias e do seu modo de funcionamento e, desta forma, podem modernizar-se adequadamente”, razões mais do que suficientes para haver um forte empenhamento de todos, a começar pelas cúpulas do poder político, para ser implementado um modelo de gestão da qualidade na administração pública com a consequente avaliação do seu desempenho organizacional. Estamos cientes que, a serem implementadas as medidas preconizadas pelo actual governo e que foram por nós anteriormente analisadas algumas delas, muitas mudanças se vão operar na administração pública.