Is the native redox partner CPR-a required for CYP52A13 activity?

As circunstâncias que descrevemos no ponto anterior ocasionaram muitas mudanças a vários níveis. Sendo que, a globalização, foi um dos fenómenos que mais contribuiu para a transição da sociedade industrial para a sociedade da informação e do conhecimento, o que implicou profundas alterações no poder do Estado, em termos de funções, organização, base social, soberania, autonomia e legitimidade política. Essa conjuntura fez com que os Estados tivessem de equacionar e adaptar o Estado democrático a uma escala supranacional e conciliar a modernização administrativa e o modelo de gestão às suas novas funções (Carapeto e Fonseca, 2005: 19:20).

Por outro lado, a maior exigência dos cidadãos e a complexidade do funcionamento da administração pública, com os custos orçamentais a ela associados e as novas tendências de transformação da estrutura do Estado, menos centralizado e com um modo de governação mais flexível e transparente, fizeram com que os Estados, a partir dos anos 80, depois das crises económicas dos anos 70, implementassem processos de reforma no sector público. Essas reformas, umas vezes passaram pela privatização de alguns serviços, outras vezes pela racionalização de meios, com medidas políticas que visavam a modernização administrativa (ou seja, procurar fazer mais com o mesmo) e outras ainda passaram pela introdução de medidas mais inovadoras, recorrendo a novos métodos de gestão nos serviços públicos (Carapeto e Fonseca, 2005: 23-24).

Para os teóricos das abordagens gestionárias, dominantes nas duas últimas décadas do século XX, a reforma da administração pública, tinha como objectivo controlar a despesa pública, pelo que valorizavam mais a lógica do mercado, do que a democracia e o Estado de direito. Nesse sentido, a adopção de técnicas de gestão aplicados ao sector privado, a privatização de serviços, a simplificação de normas e procedimentos administrativos para aumentar a eficiência e a eficácia dos serviços, a descentralização de poderes com a consequente redução do peso da administração central, de forma a reduzir custos e aumentar a satisfação dos clientes, foram práticas adoptadas pelos Estados que implementaram estes modelos gestionários nos serviços públicos.

As teorias gestionárias podem ser encaradas de diferentes perspectivas, sendo as mais usuais as que distinguem o new public management e o reinventing government. A

adoptada durante os anos 80 e 90 do século XX, em países como os EUA, Austrália, Nova Zelândia e no Reino Unido, assim como em vários países europeus (como por exemplos os escandinavos). Com a evolução deste modelo, o mesmo passou a incorporar a avaliação, a medição sistemática da qualidade, o envolvimento dos utentes e códigos éticos de conduta (Carapeto e Fonseca, 2005: 25-28).

Nos finais dos anos 90 do século passado, as ideias preconizadas pelo new public

management foram reequacionadas, dando origem ao reinventing government, de cariz

menos liberal. Esta teoria viria a ser adoptada por Al Gore na reforma do governo americano (em 1993), com o lançamento da iniciativa de análise do desempenho nacional (National Performance Review). O grande elemento de distinção entre a reinvenção (reinventing government) e a new public management é o facto desta, contrariamente àquela, ter como seu grande intuito da reforma a privatização dos serviços e funções do Estado. O movimento da reinvenção integra conceitos da gestão da qualidade total da reengenharia e da new public management, ou seja, preconiza a mudança cultura da administração pública para se tornar mais inovadora, flexível, com maior capacidade para resolver problemas, mais do que estar agarrada ao cumprimento de normas.

Mas no que se refere aos modelos de reforma, ainda podemos identificar, como contraponto às correntes gestionárias, as correntes participativas. Como já referimos, as correntes gestionárias visam transformar as organizações públicas em organizações semelhantes às organizações privadas, orientadas para resultados e com objectivos de desempenho. Daí resulta a evolução do conceito de utente do serviço público para cliente, conceito mais relacionado com o poder de compra do que com os direitos legais. As correntes participativas defendem que as organizações públicas respondem perante os cidadãos e não perante os clientes, visto que correspondem às demandas do poder político, que por sua vez respondem perante os cidadãos, que nos sistemas políticos democráticos, são quem os elegem.

As correntes participativas, que surgiram especialmente nos anos 90 do século XX, fazem a apologia de organizações mais horizontais e da melhoria do desempenho organizacional; defendem a promoção do envolvimento dos funcionários e dos cidadãos, nos processos de decisão, através do recurso a mecanismos de participação; com enfoque no cidadão. Como afirmam Carapeto e Fonseca (2005: 28)

“Esta administração pensa estrategicamente mas age democraticamente, valoriza a cidadania e o serviço público acima da capacidade empreendedora e pretende servir, não apenas clientes mas os cidadãos, a quem presta contas e com quem dialoga”

Neste contexto, a gestão pública deve balizar a sua actuação não apenas por critérios de eficiência e de eficácia (como sucede no sector privado), mas também no respeito por outros valores em que se destacam o da legalidade e da legitimidade.

A complexidade que os problemas apresentam, faz com que os Estados tenham de assumir uma postura de poder mais negocial do que impositivo, formando parcerias em sistema de rede, de forma a conquistar a adesão dos agentes (públicos e privados) e desse modo encontrar as soluções mais adequadas à resolução dos problemas dos cidadãos.

Neves (2003: 173), defende que as estratégias de mudança se devem centrar em “processos de mudança liderados com determinação e de forma incremental”. Porque se trata de um domínio que implica com a alteração de comportamentos e o envolvimento de todos os actores (políticos, gestores, funcionários, dos utentes e dos parceiros sociais).

Pese embora muito já tenha sido desenvolvido ao nível da modernização administrativa em Portugal, muito ainda há para melhorar, nomeadamente, ao nível da organização e funcionamento dos serviços e na atitude dos funcionários no acto de atendimento. Sendo estas as duas grandes causas das reclamações constantes do relatório da Base de Dados de Reclamações referente a 2001, relativos às queixas apresentadas pelos cidadãos, no período compreendido entre Junho de 1997 até 31 de Dezembro de 2001 (Carapeto e Fonseca, 2005: 30). Como explicam Carapeto e Fonseca (2005: 13), “mesmo quando se enveredou por processos de mudança, na verdade, a administração pública burocrática em Portugal não experimentou com sucesso as metodologias e técnicas de gestão”, motivo pelo qual muito trabalho é necessário ainda desenvolver até que os princípios da gestão da qualidade total façam parte da cultura da administração pública portuguesa, nomeadamente ao nível das opções políticas, do empenhamento e envolvimento dos gestores e da exigência que se põem no cumprimento dos objectivos fixados.

Apesar dos discursos em contrário, a prática revela-nos que a cultura dominante nas organizações, particularmente nas organizações públicas, é uma cultura de auto- suficiência, centrada nas rotinas, com pouca ou nenhuma articulação externa, pouco aberta às novas tendências de organização do trabalho em rede (Neves, 2003: 93-98). Como

afirma Neves (2003: 97), “trata-se de comportamentos com custos muito elevados, quer ao nível da ineficácia, quer ao nível de desperdício de recursos, que urge combater”. Tal situação é agravada pelo facto de não existir nas organizações públicas uma cultura de avaliação, que permitisse, desde logo, aferir as suas capacidades internas, das quais deveriam resultar as opções e consequente fixação de objectivos, com medição dos resultados alcançados em face dos objectivos traçados. Para tanto, torna-se necessário proceder a mudanças de práticas e comportamentos, só possíveis num ambiente organizacional de comprometimento e responsabilidade, onde a participação dos diferentes níveis de direcção e dos colaboradores é determinante.

De imediato vamos proceder à análise sobre a evolução da qualidade na administração pública portuguesa.