3 My own translation
3.1 Translation strategies
A Secretaria Municipal de Recursos Humanos – SMRH faz parte da administração direta da Prefeitura Municipal de Curitiba, criada pela Lei 7.671/1991. São de sua competência a política geral de recursos humanos, o planejamento operacional e a execução das atividades; o controle documental da Legislação Municipal; o assessoramento aos demais órgãos do Município na sua área de competência; a administração das dotações atribuídas às diversas unidades orçamentárias relativas ao sistema central que representa e outras atividades correlatas (Curitiba).
A Prefeitura Municipal de Curitiba desde 1997 vem trabalhando uma gestão que se relaciona com a comunidade e valoriza seus funcionários municipais. Existem vários projetos desenvolvidos nesta perspectiva e a SMRH alinhada ao plano de governo iniciou projetos voltados para a gestão do conhecimento. Entre outros projetos, dentro de um plano maior, foi concebido o “RH-Aprender” que está no planejamento estratégico da SMRH (Silva, 2004; Silva, 2008; Schlesinger et al., 2008).
Para proporcionar os primeiros contatos dos colaboradores com o tema gestão do conhecimento realizou-se um processo de conscientização através de palestras com especialistas, divulgação por meio do envio de textos, seminários, realização de reuniões específicas, visitas aos núcleos setoriais de RH e diversos órgãos da prefeitura (Schlesinger et al., 2008).
A construção do projeto envolveu os colaboradores da própria SMRH com seus talentos, ou seja, não houve investimento em consultoria e nem aquisição de software. Para tanto, o projeto passou pelas seguintes fases:
Coleta, seleção e organização do material científico relacionado à gestão do conhecimento – matérias publicadas em revistas, pesquisas na internet, cursos, artigos e dissertações de mestrado.
Leitura e estudo crítico por um grupo de colaboradores com pouca ou nenhuma informação a respeito de gestão do conhecimento.
Após consolidação do grupo, realizou-se brainstormings e posterior classificação das linhas de ação de gestão do conhecimento que deveriam ser adotadas no setor público, o que serviu como uma visão sistêmica para a ação do projeto.
A abordagem sistêmica de gestão do conhecimento foi tratada em quatro dimensões com os seguintes objetivos de cada grupo: pessoas – criar ambiente de aprendizado permanente com oportunidades de crescimento e valorização; tecnologia da informação – implementar sistema que disponibilize informações através de diversos aplicativos compartilhados; pesquisa e desenvolvimento – pesquisar inovações que possam ser adaptadas e desenvolvidas na Prefeitura; e gestão – propiciar aos colaboradores os meios necessários para desenvolver os trabalhos, incluir multiplicadores e disseminação.
Elaboração do projeto alinhado ao plano de governo municipal, plano estratégico da SMRH, o Programa de Qualidade do Governo Federal (PQGF) e o sistema de indicadores gerenciais da SMRH4.
Submissão do projeto elaborado à alta direção da SMRH para uma análise crítica e, posterior, consolidação e aprovação através de um seminário específico envolvendo o corpo gerencial e a alta direção da secretaria (Schlesinger et al., 2008).
O projeto é dividido em operações as quais são subdivididas em ações e estas em atividades, com definição de produto, nome do responsável e prazos de realização. É gerenciado por um coordenador e acompanhado em reuniões semanais (Silva, 2004).
Tem como objetivo estratégico o desenvolvimento de um sistema de gestão estratégica do conhecimento tendo como metas a disponibilização de informações por meio virtual, a criação de um ambiente de aprendizado, a mobilização dos colaboradores para soluções, comprometimento e satisfação das pessoas (Silva, 2004).
Para incentivar o pensamento criativo e inovador são citadas algumas ações:
4 O sistema de indicadores gerenciais da SMRH inclui a análise das despesas de pessoal, o resultado das
pesquisas de satisfação dos usuários e clima organizacional, os relatórios das atividades locais de trabalho (Silva, 2004).
O compartilhamento de conhecimento internamente pelo programa “quem sabe ensina” e pelas reuniões nos diversos níveis;
A pesquisa de novas tecnologias, produtos, serviços e processos pela participação dos colaboradores em congressos, seminários, fóruns;
O estabelecimento de parcerias com instituições de ensino em os colaboradores são motivados a cursar pós-graduação e por onde os alunos da Universidade Tecnológica do Paraná – UTFPR e da Universidade Federal do Paraná – UFPR atuam na prefeitura por meio de estágios;
Há grupos de estudo para o desenvolvimento de novas tecnologias e processos de trabalho, que visitam diversas organizações para identificar melhores práticas e adequação delas ao serviço público (Silva, 2004; Schlesinger et al., 2008).
Segundo Schlesinger et al. (2008) os principais atores das melhorias na cidade de Curitiba são os funcionários públicos por serem os responsáveis pelas inovações implementadas e como usuários são sensíveis às melhorias e aperfeiçoamento ao longo do tempo. Para os autores o clima organizacional contribui para que os colaboradores a transformem informações em conhecimentos, os quais são disponibilizados e estão de acordo com os valores da sociedade contemporânea.
Para Silva (2004) as principais ações foram sustentadas com a motivação dos colaboradores, o modelo de reuniões, o desenvolvimento da linguagem comum, a divulgação dos valores por meio da utilização de metáforas, trabalhos em grupos matriciais e a cultura organizacional.
Procurou-se de forma gradativa engajar colaboradores de outras secretarias que estivessem dispostos a liderar a implementação do sistema de GC de forma plena em toda Prefeitura. Contudo, testaram-se em caráter piloto na própria SMRH cada produto resultante do projeto para posterior implantação de forma gradativa nas demais Secretarias (Schlesinger et al., 2008).
Para a SMRH implementar uma efetiva parceria de gestão de pessoas foi necessário tornar a gestão dos projetos com estrutura matricial, descentralização do poder de decisão e de execução das atividades, diminuição de níveis hierárquicos, desenvolvimento das habilidades dos colaboradores, acompanhamento da produtividade (Silva, 2004).
Como oportunidades identificaram-se a democratização do acesso à informação e construção do conhecimento, crescimento e valorização dos funcionários (Silva, 2004; Schlesinger et al., 2008).
Silva (2004) identificou junto aos entrevistados algumas barreiras ao compartilhamento do conhecimento:
Apropriação ilícita do conhecimento – algumas pessoas apropriam do conhecimento como sendo delas, isso gera receio para se falar abertamente tudo que se conhece. Os círculos de amizades onde as pessoas falam mais abertamente – se a pessoa é bem
relacionada recebe.
O processo de comunicação, as habilidades de discutir e resolver problemas concretos. Dificuldade das pessoas em ensinar e aprender.
Os colaboradores envolvidos enquanto usuários cidadãos da cidade de Curitiba têm os projetos Faróis do Saber, Digitando o Futuro, Inter Clique e Banco de Sucessos. Enquanto colaboradores da SMRH têm disponibilizado para si o portal RH 24h, Banco de Idéias, Enciclopédia de Talentos, Quem Sabe Ensina e Biblioteca Virtual.
4.3 Síntese
Nos dois casos mencionados, verifica-se, que há apoio da direção, como também a participação dos funcionários. Há um plano estruturado de atividades bem como a definição de responsáveis, incluído o coordenador. Observa-se que é investido tempo na realização de estudos em grupo, participação em feiras, congressos, seminários, benchmarking, reuniões. No processo de conscientização têm-se programas de pós-graduação, palestras, seminários,
workshop e outros. Em ambos é verificado um clima de colaboração, desenvolvimento de
uma linguagem comum, motivação de funcionários e investimento em capacitação. Existe uma visão corporativa para implementação da gestão do conhecimento em todas as áreas e o alinhamento com programas de qualidade. Em ambos os casos é utilizado estrutura matricial no processo da gestão do conhecimento.
O compartilhamento de conhecimento dá-se por meio da utilização de portal corporativo bem como por intermédio das comunidades de práticas, reuniões, comitês, ensino a distância e grupos de trabalho.
Nos dois casos evidenciam-se benefícios para os funcionários, organização e sociedade. O maior desafio é a participação e envolvimento das pessoas, especialmente, diante das crescentes demandas do dia-a-dia que determinam as prioridades e tomam a atenção.
Assim, o próximo capítulo busca evidenciar a realidade dos recursos humanos do IBGE nos estados de Alagoas, Paraíba, Pernambuco e Rio Grande do Norte com a finalidade de delinear diretrizes para avançar a eficiência em suas atividades a partir dos princípios de redes e comunidades de prática, como facilitadores no processo de gestão do conhecimento.