Quelle stratégie de transition ?
La transition vers le SaaS impose aux acteurs traditionnels un changement de modèle économique et de modèle opérationnel. Les contraintes se situent à trois niveaux :
• Le changement de modèle économique.
Le passage d’un modèle de licence fixe à un modèle fondé sur la souscription entraîne une diminution forte des revenus immédiats et un lissage des rentrées d’argent durant toute la période de souscription.
Si la pérennisation des clients permet de constituer un socle de revenu garanti, le faible prix des licences à l’utilisateur implique pour l’éditeur de faire croitre rapidement sa base d’utilisateurs afin d’atteindre un niveau de
rentabilité suffisant lui permettant de compenser ses investissements.
L’équilibre ne peut être atteint rapidement que si la solution permet de supporter un maximum de clients sur un nombre limité de ressources, d’où l’intérêt de disposer d’une solution multi-tenant.
• La migration de la solution : la transformation d’une solution traditionnelle en solution Cloud requiert un investissement important et une expertise technologique spécifique.
Le terme « migration » n’est d’ailleurs pas le plus adapté, dans la plupart des cas, la transformation d’une solution dans une architecture adaptée au Cloud nécessite une réécriture complète des couches basses de la solution.
Cette transformation doit être étudiée de façon à valoriser au mieux le nouveau produit par rapport à l’offre traditionnelle. La restriction du périmètre fonctionnelle aux fonctions critiques ou le lancement de nouvelles
fonctionnalités tirant parti des apports métiers du Cloud permet de
différencier plus facilement le nouveau produit et d’éviter la cannibalisation de l’offre traditionnelle par l’offre Cloud.
• Le développement des compétences « services ».
L’activité d’opérateur de service nécessite la mise en place de structures opérationnelles spécifiques pour accompagner les clients utilisateurs de la solution : pour la supervision et l’exploitation de la plateforme en production ; pour le support du helpdesk et la gestion des incidents ; pour le support de la gestion des demandes de changement. Ces cellules doivent être en capacité d’accompagner l’ensemble des clients quelle que soit leur localisation géographique, ce qui implique, dans le cas d’une clientèle internationale, la constitution d’équipes multilingues disponibles 24/24.
Si la capacité de l’éditeur à garantir la disponibilité de sa solution est
indispensable au succès de sa solution, sa réactivité en termes d’adaptation à la demande via la mise en ligne régulière de nouvelles fonctionnalités est un facteur de compétitivité clef.
78
Quel modèle économique pour les acteurs en transition ? Méthode
On a défini ici un éditeur fictif en transition vers le SaaS, caractérisé par un certain nombre d’hypothèses définies plus bas. Un premier modèle de répartition de ses dépenses a été construit : comme dans le cas des pure players, les dépenses sur chaque poste sont évaluées en points (%) de chiffre d’affaires. Le poste « Bénéfice et réserves » assure, par construction, le complément jusqu’à 100 points.
Ce modèle a ensuite été affiné et validé avec deux éditeurs issus des solutions classiques, en transition vers les solutions SaaS.
Hypothèses retenues
La construction du modèle économique repose sur les hypothèses suivantes :
Hypothèse de construction du modèle « Editeur traditionnel en transition » Hypothèse
Editeur traditionnel, en transition vers le SaaS Effectif de 80 personnes
Chiffre d’affaires : 10 M€ de CA en début de période
Répartition du CA : 60% en Edition Traditionnelle, 30% en services annexes (formation, conseil, intégration)
Transition progressive de l’activité :
‒ Année 0 : aucune activité SaaS (ni en R&D)
‒ Année 1 : début de la R&D
‒ Année 2 : commercialisation
‒ Année 6 : le SaaS représente 25% du CA
Résultats
Cette modélisation, construite à partir de données identifiées comme représentatives par les éditeurs, montre ainsi une période de transition de 4 ans, durant laquelle l’éditeur doit supporter des pertes et puiser dans ses réserves. A l’issue de cette période, l’éditeur retrouve l’équilibre courant, puis, la sixième année, des bénéfices.
Il apparaît ainsi que sauf appui extérieur, des profits importants sur l’activité classique sont indispensables pour financer la transition vers le SaaS.
Figure 15 - Structure type des coûts d'un éditeur traditionnel en transition vers le SaaS (coût globaux, traditionnel + SaaS)
En séparant, visuellement, la partie SaaS de la partie traditionnelle, la transition se présente comme suit :
Figure 16 - Structure type des coûts d'un éditeur traditionnel en transition vers le SaaS (détails)
Si l’on regarde maintenant les coûts de la partie SaaS, pour l’année 3 du modèle (seconde année de commercialisation), on observe la structure suivante :
80
Figure 17 - Structure type des coûts sur la partie SaaS (seconde année de commercialisation)
A ce stade, l’activité SaaS apparaît encore nettement déficitaire : la perte analytique est de 55 points. En pratique, cette perte est couverte par l’utilisation des réserves de l’entreprise, issues de l’activité traditionnelle.
Analyse d’impact par poste
Poste Impact du SaaS sur le modèle économique de l’éditeur, durant sa transition
Bénéfice et réserve Forte baisse transitoire (redéveloppement + échelonnement des encaissements).
Remontée progressive. Equilibre retrouvé en 4 années environ (scalabilité et hausse du CA)
Commissions Quasi-inchangé (réseau de revendeurs SaaS en constitution progressive)
Services Inchangé en volume, mais montée en gamme du type de services : formation, plutôt que mise en service. L'impact sur la marge est donc positif.
Commercial &
Marketing
Forte hausse transitoire, due à la communication sur les nouvelles solutions, au taux d'échec important, au recrutement et à la formation de nouveaux vendeurs, à l’usage de
CRM sophistiqué et de datamining pour optimiser les ventes additionnelles
Puis baisse lente (l'efficacité augmente, mais les volumes aussi) R&D Hausse transitoire (redéveloppement), puis stabilisation avec le maintien
des 2 offres, diluées par le chiffre d’affaires Frais généraux Dilution par le chiffre d’affaires en fin de période Infrastructure Plutôt à la hausse (renforcement des capacités).
Sur la partie SaaS, le poste Infrastructures ne doit pas dépasser 20 points (il peut baisser vers 5 points, si le modèle est très industrialisé).