TRAITEMENT COMPTABLE DES IMMOBILISATIONS FINANCIERES….68

Segundo Grzybovski (2000), nas empresas familiares, a apatia e o descuido com o todo organizacional são cultivados pelo enfoque mecanicista, da organização que domina a vida de trabalho. É a racionalidade funcional ou instrumental que se origina da forma como as pessoas e cargos se encaixam num planejamento informal rígido. Esse tipo de racionalidade contrasta com a racionalidade substancial dos sistemas, voltados ao melhoramento dos processos, à qualidade do processo, nos quais as pessoas são encorajadas a determinar se aquilo que estão fazendo é apropriado ou, não estando, a se ajustar às várias ações.

Essa racionalidade, por sua vez, requer ações que sejam orientadas por esclarecimentos inteligentes da situação toda, é reflexiva e auto-organizadora. Tais elementos precisam estar presentes no gerenciamento das empresas contemporâneas em razão do contexto de mudanças ao qual estão expostas diariamente.

Diante de um discurso de modernidade e de processos transparentes, o acompanhamento dos resultados é realizado exclusivamente pelos membros da família, com divulgação restrita.

O planejamento, denominado de estratégico, é elaborado pelos membros da família que atuam na organização. Contudo, tal planejamento é mera previsão dos resultados esperados no período de um ano; não é registrado por escrito (formal) e resume-se a metas operacionais a serem alcançadas pelos funcionários desse nível operacional. É divulgado, na maioria dos casos, aos demais funcionários da empresa no final de cada ano, durante uma festa comemorativa setorizada (somente alguns setores participam da divulgação das metas a serem atingidas no ano que seguirá).

Isso demonstra que a empresa familiar utiliza uma linguagem advinda das modernas técnicas de gestão, mas o modelo de gestão apenas aparenta ser moderno. Esse retrata um gerenciamento, voltado para a família, ignorando o mercado e as suas necessidades no que tange ao gerenciamento, de recursos humanos (sistema fechado). No entanto, quando se trata de mercadorias, satisfação do cliente ou layout, o processo de tomada de decisão é unilateral (pela família), voltado para o mercado (sistema aberto). Portanto, a empresa familiar adota um sistema de gestão antagônico, compreensível somente pelos indivíduos que dela fazem parte, formando um modelo de gestão atípico.

Quanto ao processo de tomada de decisão, Grzybovski (2000), acrescenta que as decisões não são tomadas no âmbito familiar, mas no momento certo. Esse pode ser um final

de semana, a hora do jantar em família, do churrasco de confraternização entre os empregados e dirigentes. Dificilmente, será agendada uma reunião para tratar do assunto.

Em contrapartida, alguns empresários não aceitam falar de negócios fora da empresa. Adotam essa postura como sendo uma forma de preservar os negócios dissociados da família. Outros ainda utilizam o mau humor como recurso impeditivo para que as pessoas manifestem interesse em discutir algum assunto que requer tomada de decisão.

Há de se considerar, no entanto, coloca a autora, que o processo de mudança poderá ocorrer somente após trinta ou quarenta anos de existência da sociedade, momento em que a empresa está sendo transferida para o comando de uma nova geração (segunda ou terceira) de membros da família.

Diante de tais fatos, o importante é compreender que a venda ou a cisão em uma empresa familiar não representa o seu fracasso, mas uma solução inteligente quando o modelo se esgotou e não foi possível encontrar outro.

Caso trabalhassem juntos e integrados, membros da família e funcionários poderiam realizar uma gama mais ampla de experimentos com as ferramentas e métodos existentes.

A empresa familiar precisa ser vista num contexto que leve em conta a história, o passado, o nome, mas também as exigências contemporâneas e a racionalidade administrativa moderna.

A competência gerencial do(s) fundador(es) não representa, segundo a autora, um empecilho para a sobrevivência (continuidade da empresa familiar). Necessário se faz levar em conta algumas questões, variáveis e processos para que a empresa familiar se desenvolva, sobreviva e seja competitiva.

É preciso fazer uma opção pela modernidade, antecipando tendências de mercado. Segundo a autora, o processo descrito envolve uma mudança radical profunda. É uma mudança de crenças e valores formados pelo pensamento mecanicista cultuado desde a Revolução Industrial e que requer um espírito empreendedor, ambicioso, comprometido com a capacidade de assumir riscos e desenvolver a mentalidade competitiva.

2.2.6 A empresa familiar nas últimas décadas

Não são poucos os autores em administração que registram um significativo deslocamento das prioridades dos gestores no decorrer do século XX e no início do atual

(PINTO e SOUZA, 2009). Se antes havia necessidade de otimização dos processos produtivos, a maior parte emergia das empresas. Ao contrário do que percebemos hoje em dia, a empresa estava totalmente voltada à redução de desperdícios e aumento da produção, havendo pouca preocupação com transformações radicais no produto ou no processo. No cenário atual, a empresa se depara com uma realidade de maior dinamismo, que exige um importante e contínuo incremento de competitividade para dar conta de mercados mais agressivos com consumidores mais exigentes. Com isso, as mudanças nas organizações precisam ser mais freqüentes, mais rápidas e, grande parte das vezes, mais profundas, conforme assevera Wood Jr. (2000), ao afirmar que a mudança não é, hoje, uma opção. O autor pontua que as empresas tem gradativamente abandonado uma postura reativa para assumir uma postura pró-ativa frente às mudanças.

O interesse pelo estudo de organizações recortadas pela dinâmica familiar tem aumentado significativamente no decorrer das últimas décadas (DAVEL e COLBARI, 2000, 2003). Para os autores, é possível dizer que todas as organizações são familiares, na medida em que consideremos que a esfera da vida pública relacionada ao trabalho não é totalmente desatrelada da influência da esfera privada e da experiência familiar dos indivíduos. Sob esse enfoque pode-se considerar que a vida em organização e seus aspectos administrativos são influenciados pelo complexo e dinâmico mundo da família.

Os autores advogam que a influência e os desdobramentos da família no âmbito das organizações não se dão de forma unívoca, nem tão pouco uniforme. Os graus de impacto são variados e as repercussões são qualitativamente diversificadas e quantitativamente consideráveis. Mesmo atravessando e embasando significativamente as economias de países europeus, asiáticos, africanos, americanos, etc.; a escala, escopo, limitações e estatuto legal destas organizações variam historicamente entre setores, entre países e entre regiões.

As repercussões qualitativas da esfera familiar nas organizações têm sido estudadas por teóricos em administração e em ciências sociais, abarcando dimensões materiais e imateriais: sucessão, ciclos de vida, profissionalização, estratégia, etc. Entretanto, recentemente, os estudiosos em ciências sociais tem mostrado interesse e desenvolvido pesquisas sobre os aspectos simbólicos e culturais da vida organizacional, relacionando-as às imagens do universo familiar.

Apesar da diversificação de empreendimentos, do aumento do número de artigos publicados e do número de universidades que incluem pesquisa sobre empresa familiar em

seus objetivos, ainda não se encontra um corpo teórico convergente, unificado e maduro sobre os fenômenos familiares (DAVEL e COLBARI, 2000).

Entretanto, mesmo havendo uma pluralidade excessiva de abordagens sobre o conceito de empresa familiar, certo consenso se estabelece com relação ao pressuposto de que a empresa familiar se caracteriza pela inter-relação e combinação complexa de dois sistemas sociais: a família e a gestão.

Quando se fala em empresa familiar é comum pensar no meio urbano e, especialmente naquele empreendimento com os dias contados em razão da fatalidade da racionalidade técnico instrumental, das exigências de mercados globais, da administração moderna e do tão falado fim da família (TEDESCO, 2002). Pouco se fala sobre o meio rural, esquece-se que nesse contexto também existe a noção de patrimônio, de sucessão, de funcionalidade do empreendimento e que, ressalvando as questões culturais e econômicas inerentes aos espaços rurais e urbanos, as variáveis, problemas, tensões, conflitos e falta de visibilidade futura assemelham-se em muito nestes dois espaços distintos (TEDESCO, 2002).

O processo de criar o sonho comum começa nos primeiros diálogos entre pais e filhos e continua até a idade adulta, ficando mais evidente quando a troca da liderança está próxima. Este sonho é caracterizado pela visão do futuro que todos os membros podem abraçar com entusiasmo formando a base da sua futura colaboração e provendo a motivação e o entusiasmo necessários para levar a família através do duro trabalho planejado (GERSICK et al, 2006).

A necessidade de deixar marcado o seu feito, bem como registrar o trajeto construído pelo empreendedor, traz um diferencial para as empresas familiares (MERHI; JUNIOR; SILVA e SILVA, 2010). Para estas famílias e suas empresas, os valores pessoais do fundador e de sua família, representam o semear da cultura organizacional, cujos símbolos, tradições, história, mitos e ritos tem significado especial, diferenciando uma empresa familiar específica de outras empresas (familiares ou não), tornando-a um caso único e idiossincrático (GERSICK et al, 2006).

A empresa familiar, advogam os autores, tem como desafio equacionar os diversos sistemas de interesses relacionados à família, à estrutura de propriedade e à estrutura de gestão, gerenciando interesses tanto de natureza coletivas quanto individuais.

Na maior parte das vezes, espera-se do pai-fundador, o papel de intervir, e conciliar as partes quando surgem os conflitos, esperando desta forma, que a situação seja amenizada.

Entretanto, ressalta Oliveira (2006), muitas vezes os conflitos na empresa familiar se originam pelo próprio fundador, já que pode ter dificuldades em aceitar opiniões e posições divergentes da sua própria, e considerar isso uma atitude normal, por ser a empresa uma extensão de si mesmo e um local para a sua realização profissional e pessoal.

Leonel define a sucessão como “o rito de transferência de poder e de capital entre a geração que atualmente dirige e a que virá a dirigir” (1991, p.245).

Para Gersick et al (2006), a sucessão é composta por diversos fatores, não é um evento único, onde um velho líder se aposenta e passa a responsabilidade para o novo líder. Esse processo acontece desde muito cedo na vida de algumas famílias, permanecendo durante o amadurecimento e envelhecimento das gerações. Para esses autores, a sucessão leva tempo, mesmo nos casos inesperados (doença súbita, evento dramático), onde há necessidade de mudanças abruptas nos papéis das pessoas.

Tondo (2008) aconselha que haja uma construção conjunta entre gerações, onde os espaços sejam disponibilizados e, tanto os mais velhos quanto os mais novos, respeitem-se em suas individualidades e características pessoais, não deixando de ter como objetivo a continuidade dos negócios com a gestão da família.

De acordo com Merhi; Junior; Silva e Silva (2010), a criação dos filhos, a relação estabelecida desde criança entre os pais e irmãos, reflete na forma como conduzem a empresa.

Para esses autores, tanto a profissão escolhida como a sucessão já recebe traços importantes desde a infância do sujeito: a forma como esse foi criado, os valores que foram passados, as referências e as relações estabelecidas. De igual forma, as profissões dos líderes familiares podem interferir no processo sucessório, seja em função da formação específica e do preparo destes líderes para assumir a gestão da empresa.

Apesar disso, não é possível afirmar que os valores familiares foram de fato transmitidos. Para Checchinato (2007) estes valores, tradições e histórias são representadas pelos mitos e interferem no dia-a-dia das relações profissionais (LOPES, 2008).

Nesse sentido, Oliveira, Albuquerque, Pereira e Borges (2010), advogam que as empresas familiares possuem peculiaridades que tornam a implementação de mecanismos de governança ainda mais complexos, pois elas tem que conciliar as relações no âmbito da família, da propriedade e da gestão. Esse entrelaçamento ocorre em razão de o mesmo grupo de pessoas estar envolvido em sistemas que possuem objetivos muito diferentes. A família preza pela união dos integrantes, pela unidade e pela harmonia das relações sociais, já um

sistema empresarial é permeado pelo espírito competitivo (LESCURA, 2009). O antagonismo entre essas duas dimensões é colocado à prova quando o papel do profissional técnico, racional e objetivo, confunde-se com o papel familiar, afetivo e subjetivo, decorrente do entrelaçamento da história de vida pessoal.

Considerando a problemática que a interação entre família e empresa representa, emergem discussões sobre a questão da governança em empresas familiares (CAMERA; ARAÚJO, 2008). Com efeito, a governança enquanto arcabouço teórico e instrumento empresarial surge como elemento mediador de possíveis conflitos entre as dimensões família, propriedade e empresa (BERTUCCI; PIMENTEL; CAMPOS, 2008).

Além do clássico problema de agência, no cerne de uma organização familiar, desdobram-se desafios referentes ao intenso jogo de interesses entre fundadores e sucessores, ou ainda entre acionistas familiares e gestores profissionais. Nesse sentido, argumentam os autores, a implementação de mecanismos de governança se tornam ainda mais complexos uma vez que é necessário conciliar as relações no âmbito da família, propriedade (patrimônio e empresa, gestão). O sucesso na questão da governança depende, portanto, da capacidade da família atuar nessas três esferas, criando mecanismos para administrar suas diferenças.

Para Tillmann e Grzybovski (2005), no âmbito de uma empresa familiar é comum que os objetivos e princípios organizacionais se confundam com os valores cultivados na família. O equilíbrio entre os interesses individuais e/ou familiares e os objetivos organizacionais parece constituir a chave para a sobrevivência das organizações familiares.

Na literatura especializada há poucas pesquisas que tratam das questões que envolvem as relações família-empresa dos membros da terceira geração de proprietários da empresa familiar (MACCARI; CAMPANÁRIO; ALMEIDA e MARTIS, 2006).

Lodi (1987) argumenta que os pais não devem forçar a entrada dos filhos na empresa. O autor aponta a necessidade de elaborar critérios claros para a entrada dos membros da família na empresa. Nesta direção Miller e Le Breton-Miller (2006) lembram que a entrada de novos membros da família na administração do negócio geralmente trás mais problemas do que soluções. Para estes autores, quanto maior o número de membros da família no negócio, maior a possibilidade de haver conflitos. Neste sentido Gersick et al (2006) abordam justamente a capacidade que a empresa tem em gerar recursos para sustentar mais membros da família em seus quadros. Segundo os autores, as empresas precisam criar regras claras que

levem em conta a capacidade profissional de cada novo membro que deseja entrar na empresa.

Garcia (2001) advoga que as empresas familiares devem procurar ajuda para acelerar o processo de profissionalização da sociedade. Para tanto, elas devem se empenhar na elaboração de um conselho familiar, também denominado de protocolo familiar.

O conselho familiar teve origem nas empresas européias que possuíam várias gerações no comando. Este conselho tem como objetivos a preservação da harmonia familiar e a redução de interferências dos problemas familiares na gestão das empresas (DAVIS, 2003). Dessa forma, conselhos são criados e constituídos por um número reduzido de familiares que representam a visão central dos demais. Dentro desses organismos, desenvolvem-se políticas que visam a manter os interesses da família no longo prazo. Dentre as políticas destacam-se: a) solicitar informações sobre a performance da empresa; b) expressar as necessidades familiares; e c) elaborar as soluções para os problemas internos.

Bernhoeft (1989) pondera que mesmo com a existência do conselho familiar, os problemas não são resolvidos totalmente. Porém, com o comprometimento criado durante a elaboração participativa do mesmo, observa-se uma diminuição nos conflitos, além de ocorrer um direcionamento das empresas para a longevidade. O planejamento do processo sucessório de acordo com Lodi (1987), Bernhoeft (1989, 1995) apontam que o mesmo deve ser feito seguindo critérios claros de forma sistemática e com tempo para sua execução. Assim sendo, para esses autores, nas questões de relacionamento entre o fundador e os herdeiros torna-se muito importante a dedicação do fundador às questões da família. Esta observação também é apontada por Lansberg (1999) que ainda sugere que deva haver um intenso relacionamento entre o antigo líder e o novo. De acordo com ele, o novo líder deve participar das atividades familiares em conjunto com o antigo visando a obter o respeito e a confiança da família, bem como dos stakeholders (BERNHOEFT, 1989, 1995; LODI, 1987 e SHARMA, 1997).

De acordo com Grzybovski, Hoffmann e Muhl (2008), ainda que permaneça o debate sobre a influência produzida pela reunião de uma instituição social (família) e uma organização (empresa familiar) há exemplos no Brasil (Odebrecht, Droga Raia, Zen, Grupo Ibope, João Fortes Engenharia, Rede Globo) e no Rio Grande do Sul (Gerdau, Fuga Couros, Intecnial, RBS, Cia Zaffari) de que é possível tornar competitiva a empresa resultante dessa reunião. Não é a família em si que atrapalha a organização empresarial ou vice-versa, mas sim o descaso ou desconhecimento dos problemas advindo desse relacionamento (LODI, 1993;

BERNHOEFT e GALLO, 2003) e a falta de um código de relações entre os membros da família na empresa (BORNHOLDT, 2005).

A empresa familiar, enquanto organização empresarial apresenta limitações quanto ao seu crescimento e desenvolvimento por envolver pelo menos um processo sucessório nos cargos de gestão e por ter como referência de ação os interesses da família proprietária. Dessa forma, para Grzybovski, Hoffmann e Muhl (2008), a sucessão aparece na teoria organizacional como fator determinante de sucesso ou fracasso, consequentemente de continuidade ou ruptura da empresa familiar e, assim, pode ser encarada pelos gestores e consultores organizacionais como estratégia empresarial.

No Brasil, de acordo com Gentil (2003), o processo sucessório nas empresas familiares está mais focado na sucessão patrimonial do que na sucessão da gestão. A sucessão da gestão é o momento em que o gestor de um empreendimento transmite a outro o poder que o cargo lhe confere, seja por critérios burocráticos (autoridade – racional legal), tradicionais (costumes e tradições) ou carismáticos. A opção por um ou outro critério está relacionada às fontes de legitimidade do poder naquela estrutura social (WEBER, 1991). A sucessão patrimonial, no entanto, pode ocorrer a qualquer momento que o proprietário decidir ou deixar de existir, seja por morte natural ou acidental. Nesse caso, os critérios são legais e determinados pelo direito de família.

A sucessão de gestores na empresa familiar não é definida por um momento. Essa sucessão é um processo que se desenvolve muitos anos antes da transmissão do poder, através da maneira pela qual os pais proprietários de empresas educam os filhos para o exercício profissional. Sendo assim, a sucessão da gestão precisa ser considerada como um processo que envolve vários fatores, tanto de ordem técnica (profissionalização dos herdeiros, definição de órgãos de governança corporativa, definição de participação societária e/ou ingresso dos herdeiros); quanto sócio-culturais (níveis de confiança entre fundador e herdeiros, estrutura, dinâmica e lealdade familiar, tipos de relações familiares).

A transferência de poder do cargo de gestor é considerada um dos fatores de maior preocupação na gestão das empresas familiares (LEONE, 2005), pois é o momento em que conflitos existentes nas relações afloram (ADACHI, 2005), e repercutem negativamente na gestão da empresa com implicação na sobrevivência, expansão e/ou continuidade do negócio. Caso seja planejada, a sucessão evita o surgimento de crises organizacionais e permite a ‘empresa jovem’ tornar-se ‘madura’ (PADULA, 1998). Antecipar-se a sua ocorrência é compreender que a empresa familiar é o resultado da confluência de três sistemas

independentes (família, propriedade, gestão), mas superpostos (GERSICK et al, 2006; BORNHOLDT, 2005), os quais se desenvolvem sob pilastras completamente diferentes.

Nesse contexto, o delineamento de estratégias empresariais envolvendo a sucessão na gestão, aliadas a um programa de formação de herdeiros, passa a ser determinante de sucesso da empresa familiar.