TRAITEMENT COMPTABLE DES IMMOBILISATIONS CORPORELLES…55

Segundo Lodi (1993), o pior dos conflitos que infestam as empresas familiares é o existente na fase de sucessão. Geralmente, é o resultado de problemas estruturais da família, com raízes há vinte ou trinta anos, determinados pela maneira como os pais educaram os filhos, preparando-os para o poder e a riqueza.

Quando se pergunta por que as empresas falem, tem-se como resposta que a família não estava preparada para entender a empresa, que a atitude dos familiares foi de dilapidação do patrimônio, que o fundador consumiu suas energias na construção do império e não teve tempo para educar os filhos, que a profissionalização descaracterizou a empresa familiar.

A pesquisa das empresas familiares passofundenses aponta a presença do fundador no comando dos negócios em alguns casos, coloca Grzybovski. Mas, o comando ostensivo está centrado na segunda geração. Isso se deve, especialmente, à idade avançada do fundador, que permanece nas empresas como conselheiro, assessor ou figura decorativa. Por outro lado, coloca a autora, a maioria das empresas apresenta administração do tipo familiar, sob o comando do filho, assessorado pelo pai (fundador), ou seja, possuem um comportamento organizacional que requer dos sucessores rendimento de tributos à figura do fundador.

Das empresas estudadas, algumas tiveram problemas de sucessão que provocaram cisão do grupo empresarial ou ainda, estão em disputa judicial. Durante este processo, os gestores incorporam o cargo de administradores como se fossem donos do patrimônio, aprimorando-se de bens da organização ou tentando preservar o futuro da família constituída em detrimento daquela que os geram.

A disputa pelo patrimônio em alguns casos compreende um longo período (dez anos em média), que impede o crescimento da organização.

No estrato das empresas que estão em poder da terceira geração, apresenta-se o mito em torno da empresa familiar: pai rico, filho nobre, neto pobre. A autora considera que esse estrato estando representado por um número pequeno de empresas, não permite confirmar o dito como uma verdade.

Segundo Lodi (1994), a empresa familiar como organismo vivo pode ser estudada em sua origem, crescimento, apogeu e declínio. Nesse ponto ela é um organismo biológico passando por diferentes fases, geralmente ligadas ao fundador, a segunda e a terceira geração.

As fases de fundação e crescimento contemplariam o período do pai rico. Na fundação, a empresa possui conflitos latentes, sucesso e a força do fundador. Na fase de crescimento, a velocidade do crescimento, esconde os problemas estruturais.

No apogeu, de acordo com o autor, que caracteriza o período filho nobre, a firma atinge o máximo, apresenta efeitos residuais do êxito do crescimento, manifestações de conflitos e perda de posição.

No declínio, período do neto pobre, a empresa apresenta falta de liderança, conflito em família, divisões, pulverização do patrimônio, obsoletismo, crise e decadência.

De acordo com Vidigal (1997), as empresas têm um ciclo de vida média de 60 anos, independente de serem familiares ou não. De acordo com o autor, as estatísticas nos EUA, indicam que a expectativa de vida para empresas com capital pulverizado e gestão profissionalizada é de 40 anos, enquanto que para as empresas familiares, é de 25 anos. Existe, portanto um problema.

O que diferencia estas empresas de outra com expectativa de vida menor consiste em que estas souberam lidar com eficiência com a delicada relação família e empresa. Entre propriedade e gestão. Treinam os sucessores não para serem herdeiros, mas sim acionistas competentes e profissionalizados.

A maior parte dos nossos exemplos de fracassos ou perdas coloca Bernhoeft (1989), esteve muito mais associada a conflitos e mesquinharias entre sócios ou familiares do que a incapacidade de gerir desafios administrativos nas empresas.

Precisamos alterar, advoga o autor, rapidamente as condutas dos que se acostumaram com a idéia de que empresas que tinham 'dono', agora têm sócios. E esta sociedade está constituída por herdeiros que não se escolheram para essa nova situação. O primeiro passo é

fazer com que os herdeiros entendam o que é ser ‘acionista’. Foram iludidos com a falsa idéia de que iam ser 'donos'.

O passo seguinte é separar a propriedade da gestão de forma clara e buscando um modelo societário que permita criar estruturas de poder diferenciadas para ambos os núcleos. De forma geral, na primeira geração, a propriedade e a gestão mantém-se misturadas e até envolvendo questões familiares.

O outro fator que contribui para isso é a criação de conselhos de família. Estes devem ter uma atuação profissional e não passional. Para tanto, devem contemplar quatro grandes áreas:

- Conhecimento do Negócio - visão estratégica (médio e longo prazo), com base nos riscos do capital envolvendo produtos, clientes, concorrentes, fornecedores, riscos e oportunidades do mercado, pontos fortes e fracos do próprio negócio e vantagens competitivas que permitam rentabilidade do patrimônio;

- Conhecimentos Legais - direitos e obrigações dos sócios do ponto de vista legal, familiar e tributário;

- Conhecimentos de Economia e Finanças - leitura e interpretação de informações econômico-financeiras. Relacionamento com auditorias, incluindo avaliações do patrimônio e acionárias;

- Conhecimentos Gerais - administração de conflitos familiares. Associações, parcerias, abertura de capital e, alternativas de capitalização. Critérios para escolhas de conselheiros, etc.

Bernardi (1995) afirma que é comum ouvir dizer que as empresas familiares brasileiras se dividem em duas categorias: as que têm problema na família e as que vão ter.

Pouco se fala de uma alternativa diferente. A de que a empresa familiar possa superar seus problemas, prosperar, disputar posições de liderança e continuar sob o controle acionário da família.

Preparar um herdeiro para assumir a empresa é o negócio mais acertado, coloca Bernardi. Porém, exige que se comece a planejar com muita antecedência. Não se pode fingir que este problema não vai acontecer. Abandonar o futuro, deixar para resolver as coisas quando as bombas começarem a estourar é um erro sem tamanho, conclui a autora.