Ainda que o modelo orientado a processos de negócio de Lambert e colegas e o modelo SCOR sejam os principais modelos de referência para a gestão da cadeia de suprimentos, existem outras visões que contribuem para a prática e para a construção de uma teoria em torno das cadeias de suprimentos. Para Chandra e Kumar (2000a), existe um conjunto de dimensões que são fundamentais para o bom gerenciamento da cadeia de suprimentos. Por exemplo, os autores consideram a coordenação total da cadeia de suprimentos fundamental para permitir a criação de valor, permitindo orientar-se pela demanda e atender de forma mais flexível os clientes. Além disso, destacam o papel estratégico da terceirização de atividades secundárias a fim de permitir
p. 44
que a empresa possa dar foco em seu ramo de atividades. Outro ponto destacado é o controle dos custos da cadeia de suprimentos como parte das atividades primárias e em especial a gestão do estoque, para que se permita responder de forma rápida aos clientes e variações da demanda espera, mas que seja controlado para evitar aumento excessivo dos custos pela manutenção do estoque. Além disso, Chandra e Kumar (2000a) elencaram princípios para a modelagem de cadeia de suprimentos – mantendo a manufatura como empresa focal – com foco na redução de desperdícios para a obtenção dos objetivos organizacionais. Pouco depois, Chandra e Kumar (2001) elaboraram um modelo para a gestão cooperativa da cadeia de suprimentos com foco na integração e aplicaram essas propostas teóricas para diversos tipos de indústrias (CHANDRA; KUMAR; 2000b; CHANDRA; KUMAR, 2001).
Outro aspecto importante refere-se às estratégias adotadas para a gestão da cadeia de suprimentos. Apesar de muitas vezes não explicitadas nos modelos de gestão, a necessidade de direcionamento estratégico é fundamental para contribuir no estabelecimento como área não somente tática e operacional para as empresas, mas também estratégica, pois muitas vezes a gestão da cadeia de suprimentos não é reconhecida como estratégica pela alta liderança (SIMPSON et al., 2015).
Assim como se propõe para a manufatura (SLACK, 2002), quando se trata de estratégias para a gestão da cadeia de suprimentos, recorrem-se principalmente aos principais objetivos de desempenho que seriam responsáveis por aumentar a competitividade das empresas e para os quais seriam direcionados os esforços organizacionais por meio de seus processos e indicadores ao longo de todos os processos e elos da cadeia de suprimentos (CHOPRA; MEINDL, 2007).
Um dos autores pioneiros em estabelecer o papel da estratégia na gestão da cadeia de suprimentos foi Fisher (1997) que apontou que deve existir o direcionamento estratégico pelo tipo de produto – diferenciado entre funcional e inovador – e sugeriu que para produtos funcionais, a estratégia de suprimentos deveria ser eficiente e focar nos custos enquanto que para os produtos
p. 45
inovadores, ela deveria ser responsiva e focar na resposta rápida às variações da demanda.
Além disso, diversos autores apresentaram diferentes objetivos de desempenho possíveis para a gestão da cadeia de suprimentos, que são apresentados na Quadro 1.
Quadro 1: Objetivos de desempenho da gestão da cadeia de suprimentos. Adaptado de Castelli e Sianesi (2015).
Código Descrição
Responsividade/ Agilidade
Velocidade com que a cadeia de suprimentos responde às mudanças na demanda para minimizar as faltas de produtos, estoques obsoletos e promoções da forma mais eficiente possível em termos de custos operacionais (FISHER, 1997; LEE, 2004; GUNASEKARAN; KEE-HUNG; CHENG, 2008).
Flexibilidade/ adaptabilidade
Capacidade da cadeia de suprimentos em adaptar-se às mudanças do mercado para atendimento das necessidades dos clientes em termos de suas operações, da estrutura logística e de suprimentos, do uso da força de trabalho e dos sistemas de comunicação e informação (DUCLUS; VOKURKA; LUMMUS, 2003; LEE, 2004).
Custo/eficiente
Redução tradicional dos custos operacionais de manutenção da cadeia de suprimentos (compra, produção, distribuição, estoques, etc.) para manutenção da competitividade dos produtos/serviços. Liderança de custo total é uma estratégia tradicional para a maioria das empresas (FISHER, 1997).
Qualidade
Coordenação e integração entre os processos de negócios dos elos da cadeia de suprimento com o objetivo de medir, analisar e continuamente melhorar os produtos, serviços e processos em direção à criação de valor e entrega dos requisitos dos clientes (ROBINSON; MALHOTRA, 2005).
Colaboração/ alinhamento
Alinhamento entre os interesses de todos os elementos participantes da cadeia física de suprimentos por meio da colaboração para acesso à informação, compartilhamento de riscos e benefícios e otimização global (LEE, 2004).
Rastreabilidade
Mapeamento, documentação, manutenção e aplicação das informações associadas a todos os processos da cadeia de suprimentos a fim de garantir para os consumidores e interessados (stakeholders) a origem, localização e história do produto (OPARA, 2003).
Singularidade
Natureza dos recursos e tecnologias das empresas envolvidas na produção do produto, associados aos conceitos de raro, valioso, insubstituível (LAMMING et al., 2000).
Orientação para o mercado
Gestão do fluxo de suprimentos - da matéria-prima ao produto final - para a criação e entrega de valor superior aos clientes sem perder o foco da geração de receita (MIN, MENTZER; LADD, 2007).
p. 46
Em suma, a Figura 5 resume o panorama na qual a estratégia da gestão da cadeia de suprimentos se insere nas empresas e a sua relação com os outros elementos organizacionais, i.e., a estratégia competitiva da organização e o tipo de produto ou serviço que oferece. Da mesma forma, a estratégia da cadeia de suprimentos influencia e é influenciada pela sua configuração, ou componentes e estruturas segundo o modelo conceitual de processos de negócio, pelos processos de suprimentos envolvimentos, pelos objetivos de desempenho e pelo sistema de avaliação, sendo que esses últimos também se influenciam continuamente4.
Figura 5: Elementos influenciadores da estratégia da cadeia de suprimentos. Fonte: Elaborado pelo autor.
De fato, as características próprias da cadeia de suprimentos reforçam o entendimento sobre a relação influenciadora/influenciada dos elementos que
4 A escolha de compor a Figura 5 como um conjunto de elementos que se influenciam nas
diversas instâncias provém do entendimento da estratégia como conceito de múltiplos significados que advém das diferenças entre as escolas teóricas da administração que tratam do tema. Por exemplo, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) indicam que a estratégia pode ser pelo menos um plano, um padrão, uma posição, uma perspectiva ou uma manobra. Sendo assim, por esse trabalho não abranger de forma especifica nenhuma escola de estratégia, optou-se pela escolha das setas bi direcionadas para indicar que ao passo que uma configuração da cadeia de suprimentos pode influenciar uma estratégia, uma estratégia também pode fazer com que haja alteração na configuração da cadeia. Da mesma forma, ainda que tradicionalmente hierarquizados, um objetivo de desempenho pode influenciar a elaboração de um sistema de medição de desempenho, mas o sistema de medição de desempenho também é capaz de suscitar reflexões sobre os objetivos de desempenho estabelecidos.
p. 47
compõem a Figura 5, afinal a cadeia de suprimentos é relativa a um produto ou serviço, um sistema adaptativo complexo e cercada por um horizonte difuso, fazendo com que as presenças das incertezas diante das decisões dos outros agentes e variabilidades da demanda e do fornecimento crie um constante movimento entre os elementos que inevitavelmente repercute e afeta os demais (CARTER; ROGERS; CHOI, 2015).
Por fim, destaca-se que cada um dos objetivos apresentados no Quadro 1 é resultante de algum movimento ou paradigma industrial. Pelo fato desse estudo focar na avaliação do papel do lead time na cadeia de suprimentos, detalha-se na próxima seção o paradigma da gestão orientada pelo tempo, que deu origem à competição baseada no tempo e tem foco na redução do lead time.