Reference Model)
O modelo de referência para as operações da cadeia de suprimentos (Supply Chain Operations Reference Model: SCOR®) foi desenvolvido no final da década de 90 por um grupo de representantes da indústria dentro do Supply Chain Council (SCC), que é um consórcio sem fins lucrativos que tem o objetivo de direcionar os esforços gerenciais para uma melhor gestão da cadeia de suprimentos (STEPHENS, 2001; SCC, 2014).
Conforme apresentado por Stephens (2001), devido ao modelo ter sido desenvolvido por um grupo de representantes das indústrias – ou seja, profissionais da indústria, seu apelo é mais direcionado para a prática da gestão da cadeia de suprimentos, promovendo um elo entre os objetivos de negócio e as operações, do que para discussões teóricas e problematizadas do tema.
A estrutura do modelo SCOR® é formada por processos de negócios – descrição e definição – ligados com métricas, práticas e modelagem de sistemas de informação. Os processos de negócio escolhidos para caracterizar as cadeias de suprimento foram: planejamento, suprimentos, produção, entregas, retornos e viabilização, que possibilitam representar desde cadeias muitos simples até as
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mais complexas. Os processos de negócios do SCOR se repetem ao longo dos elos da cadeia de suprimentos, conforme ilustra a Figura 4 (STEPHENS, 2001; MILLS, SCHMITZ & FRIZELLE, 2004; SCC, 2014).
Figura 4: Principais processos de gestão. Adaptado de SCC (2014).
De forma resumida, cada um dos processos é composto por um conjunto de atividades que os caracterizam, por exemplo, estão relacionadas ao planejamento as atividades de determinação dos requisitos e ações corretivas para a obtenção dos objetivos da cadeia de suprimentos. Suprimentos referem- se aos processos associados com a colocação de pedidos, entregas, recebimentos e transferências de matérias-primas, produtos ou serviços dos fornecedores para a empresa focal. Atividades de produção são aquelas que envolvem o ciclo de agregação de valor aos produtos por meio de processos químicos, metalúrgicos, mecânicos e de outras naturezas. Como processo de entrega, entende-se que está relacionado ao atendimento de pedidos para os clientes conforme especificações. O conjunto de atividades que compõem o processo de retorno está associado ao movimento reverso de mercadorias dos clientes para a empresa focal por motivo de não conformidade em produtos, separação, produção ou qualidade (STEPHENS, 2001; SCC, 2014).
Por fim, recentemente – quando comparado à data de criação do modelo – inseriu-se mais um processo, o de viabilização (enable, do inglês). A escolha pela livre tradução de enable por viabilização é reflexo das atividades que estão relacionadas ao processo serem ligadas ao suporte e estrutura da cadeia de suprimentos, permitindo sua plena realização. Como o próprio grupo idealizador coloca, o processo de viabilização engloba o estabelecimento, manutenção e
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monitoramento dos relacionamentos entre os recursos, avaliações, regras do negócio, conformidade e gestão de contratos para garantir a operação da cadeia de suprimentos (SCC, 2014).
Por trás dessas atividades estão presentes as estruturas de governança para o planejamento e a execução das atividades das cadeias de suprimentos. A governança dentro da cadeia de suprimentos é um tema novo perto das estruturas tradicionais que tem ganhado espaço do ambiente corporativo pelo seu papel fundamental de facilitador da tomada de decisão integrada – e globalizada – além de permitir maior segurança nos relacionamentos entre empresas da cadeia de suprimentos (WATHNE, HEIDE, 2004).
Stephens (2001) explica que cada um dos quatro níveis hierárquicos do modelo é fundamental para a sua implementação. No primeiro nível, constam os principais processos de gestão - planejamento, suprimentos, produção, entregas, retornos e viabilização – que estão diretamente ligados aos objetivos de negócio da organização, delimitando o escopo de atuação do modelo SCOR. Os níveis 2 e 3 são elementos de processos que descrevem de forma mais detalhadas os processos principais e, dessa forma, orientam a prática das operações da cadeia de suprimentos. Ainda que o autor entenda que o modelo deva ser expandido para englobar o último nível hierárquico de operações, i.e., nível 4, cabe o destaque que, sendo um modelo interfuncional, as atividades do dia-a-dia tendem a sofrer variações entre setores e quiçá entre empresas do mesmo setor industrial. Por isso, cabe aos responsáveis pela implantação do SCOR, definir o melhor grupo de atividades que caracterizem o último nível com base em suas realidades e contextos.
Por fim, o modelo também possui métricas que auxiliam na avaliação de desempenho dimensional da cadeia de suprimentos. Segundo Stephens (2001), o SCOR descreve a cadeia de suprimentos em cinco dimensões: confiabilidade, responsividade, flexibilidade, custo e eficiência.
Confiabilidade na gestão da cadeia de suprimentos é entendida pelos autores como a capacidade de entrega correta dos produtos, no lugar acordado, na data esperada, nas condições previstas de documentação e qualidade, garantindo satisfação dos clientes. Dessa forma, nível de quebras de pedidos e
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conformidade da entrega são algumas métricas utilizadas para avaliar essa dimensão. Por sua vez, responsividade é enxergada como velocidade em que a cadeia providencia os produtos para os clientes e o tempo de atendimento de pedido é a principal métrica. Em seguida, flexibilidade seria a dimensão responsável pela agilidade da resposta da cadeia de suprimentos às mudanças de mercado de forma a manter vantagem competitiva sobre os competidores. Custo é uma dimensão tradicional de avaliação da cadeia de suprimentos e refere-se a todos os custos associados à sua operação. Por fim, a eficiência é forma de gerenciar os ativos da empresa (Stephens, 2001).
Por fim, ainda que muito utilizado enquanto modelo de referência, é preciso estabelecer limites de sua aplicabilidade, ou pelo menos, evidenciar algumas limitações. Uma das principais limitações está na forma interativa de relacionamento – focada na troca de informações - entre os elos da cadeia e não integrativa, o que é visto como uma prática de referência para a gestão da cadeia de suprimentos. Além disso, por ser derivado da prática, é um modelo construído sobre a organização funcional tradicional das empresas – o que por um lado é positivo, pois se torna mais simples sua implantação, mas restrito aos benefícios da gestão por processos. Tendo como principal referência de avaliação o custo e a gestão de ativos, o modelo pode gerar uma interpretação menos precisa da realidade da empresa dependendo da estratégia para a qual ela está direcionada (LAMBERT; GARCÍA‐DASTUGUE; CROXTON, 2005).