Quelles structures pour les Églises ?

Numa evolução do quadro de valores concorrentes, Quinn et al. (2003, p. 16) propõem uma estrutura similar à da Figura 7, para especificar funções e expectativas concorrentes experimentadas por um gerente, explicitando na Figura 9, a seguir, os papéis e as

respectivas competências do líder. A cada um dos oito papéis de liderança compreendem três competências, que, da mesma forma que os valores vistos na Figura 8, complementam aquelas que lhe fazem fronteira e contrastam com aquelas que lhe são opostas.

FIGURA – 9: As Competências e Papéis dos Líderes no Quadro de Valores Competitivos Fonte: Quinn et al. (2003, p. 17).

Resumidamente, pode-se descrever os oito papéis, associados ao seu respectivo modelo gerencial: (1) Modelo de Metas Racionais: papéis de diretor e de produtor. No papel de diretor espera-se que o gerente planeje e delimite metas, ao mesmo tempo que seja decisivo da definição de problemas, na seleção de alternativas, no estabelecimento de objetivos, papéis e tarefas, gerando regras e políticas, e fornecendo instruções. Como produtor, o gerente deverá estar voltado para a tarefa, mantendo foco no trabalho, com alto grau de interesse, motivação, energia e ímpeto pessoal, aceitando responsabilidades e envolvendo os membros da equipe, de modo a aumentar a produção e atingir as metas estabelecidas; (2) Modelo dos Processos Internos: papéis de monitor e de coordenador. Como monitor, o gerente deve saber o que se passa em sua unidade, verificando se as pessoas estão cumprindo as normas e se cada setor está fazendo sua parte, e demonstrando gosto por detalhes e análise de relatórios e outros documentos. Já no papel de coordenador é esperado que o gerente dê sustentação à estrutura e ao fluxo do sistema, sendo digno de confiança e de

crédito, detendo recursos como agendamento, organização e coordenação dos esforços da equipe, o enfrentamento de crises e a resolução de dificuldades de ordem tecnológica e de logística; (3) Modelo das Relações Humanas: papéis de facilitador e de mentor. Espera-se do facilitador que fomente os esforços coletivos, promova o trabalho em equipe e administre conflitos e disputas interpessoais, através de técnicas de resolução de conflitos e reforço do moral coletivo. No papel de mentor, ou de interesse humano, o gerente dedica-se ao desenvolvimento de pessoas, sendo atencioso, solícito, aberto e justo, escutando e apoiando reivindicações legítimas, distribuindo elogios e reconhecendo que as pessoas são recursos a serem desenvolvidos, devendo proporcionar oportunidades de treinamento e desenvolvimento individual dos empregados; (4) Modelo dos Sistemas Abertos: papéis de inovador e de negociador. O gerente como inovador é um facilitador da adaptação e da mudança, devendo estar atento ao ambiente, identificando tendências relevantes, conceitualizando e projetando as mudanças necessárias, além de estar apto a tolerar riscos e incertezas. Para isso, devem ser visionários, se basear na indução, em idéias e em insights, serem sonhadores inteligentes e criativos, capazes de enxergar longe as inovações e convencer aos demais de que são necessárias e desejáveis. Do negociador espera-se a obtenção de recursos externos, agregando valor e reputação. Nesse papel, o gerente deve ter astúcia política, capacidade de persuasão, influência e poder (QUINN et al., 2003, p. 21).

Embora as responsabilidades e tarefas gerenciais dependam do nível hierárquico em que o gerente se situa na organização, Quinn et al. (2003, p. 21) observam que os oito papéis de liderança descritos acima não correspondem necessariamente a um nível específico da hierarquia administrativa, e o que o quadro dos valores competitivos pode ser utilizado em programas de treinamento, desenvolvimento e educação gerencial de profissionais dos diversos níveis hierárquico, numa ampla variedade de organizações, quer sejam públicas ou privadas, independente de sua nacionalidade. Desta forma, o que poderá diferir de um nível para outro é o escopo e a extensão das tarefas, devendo os gerentes desenvolverem diferentes competências para desempenharem os diversos papéis à medida que vão sendo promovidos na escala hierárquica da organização, sendo imprescindível que mentores e responsáveis por recursos humanos compreendam que essas similaridades e diferenças podem servir de pontos de apoio para o crescimento e o desenvolvimento dos gerentes nessa trajetória.

Papel de mentor 1. Compreensão de si mesmo e dos outros 2. Comunicação eficaz

3. Desenvolvimento dos empregados Papel de facilitador 1. Construção de equipes

2. Uso do processo decisório participativo 3. Administração de conflitos

Papel de monitor 1. Monitoramento do desempenho individual

2. Gerenciamento do desempenho e processos coletivos 3. Análise de informações com pensamento crítico Papel de coordenador 1. Gerenciamento de projetos

2. Planejamento do trabalho 3. Gerenciamento multidisciplinar

Papel de diretor 1. Desenvolvimento e comunicação de uma visão 2. Estabelecimento de metas e objetivos

3. Planejamento de organização Papel de produtor 1. Trabalho produtivo

2. Fomento de um ambiente de trabalho produtivo 3. Gerenciamento do tempo e do estresse

Papel de negociador 1. Construção e manutenção de uma base de poder 2. Negociação de acordos e compromissos 3. Apresentação de idéias

Papel de inovador 1. Convívio com a mudança 2. Pensamento criativo 3. Gerenciamento da mudança

Quadro – 3: Os Oito Papéis de Liderança Gerencial suas Respectivas Competências-Chave Fonte: Quinn et al. (2003, p. 25).

Os oito papéis gerenciais podem constituir um referencial na determinação de quais competências são necessárias para que o gerente tenha um desempenho efetivo em cada papel. Assim, Faerman et al. apud Quinn et al. (2003, p. 22) informam que um grupo de 22 especialistas, a metade composta de acadêmicos de reconhecidos conhecimentos, e a outra metade constituída por proeminentes administradores e líderes sindicais, foi reunido com o objetivo de identificar as principais competências associadas a cada papel do quadro de valores concorrentes, sendo apresentadas a grupo 250 competências previamente selecionadas. Ao grupo foi pedido a identificação das mais importantes competências de cada um dos oito papéis, montando-se o Quadro 3, acima, empregado na formação de milhares de profissionais e modificado por seus feedback, propiciando seu aprimoramento.

Na perspectiva de Quinn et al. (2003, p. 22), para obter um bom desempenho como líder gerencial, não basta ao gerente desenvolver-se fortemente num único papel, pois, por mais longe que isso possa levá-lo em sua carreira, não será necessariamente garantia de uma boa liderança gerencial, observando-se que os melhores líderes apresentam um comportamento complexo, sendo capazes de integrar papéis contraditórios. Por outro lado, um indivíduo pode se comprometer de tal forma com um dado papel, que perde o contato com seu oposto, o que pode tornar ineficiente uma pessoa normalmente eficiente, pela redução de sua complexidade comportamental.

Mas como os gerentes podem desenvolver os papéis recomendados à sua função e suas respectivas competências? Onde buscar, nas diversas formas de aprendizagem, as competências necessárias ao desempenho eficiente da função gerencial, considerando suas inúmeras atribuições e a complexidade e diversidade dos processos de aprendizagem no mundo das organizações?

4 PROCESSOS DE APRENDIZAGEM E A PRENDIZAGEM EXPERIENCIAL

Neste capítulo serão abordados os diversos processos de aprendizagem e sua importância para a incorporação e o desenvolvimento do conhecimento no contexto das organizações, destacando as contribuições de Argyris (1996), Nonaka; Takeuchi (1997), Ruas; Antonello (2005), Stewart (1998, 2002).

Serão consideradas contribuições sobre o processo de aprendizagem gerencial de autores como Prange (2001), Lave; Wenger (1991), na qual a aprendizagem dos gerentes ocorre através da prática social, Mezirow (1991), que destaca a importância dos significados atribuídos pelas pessoas sobre suas experiências, e Schön (2000), que prega a importância da reflexão na ação para o processo de aprendizagem.

Empreende-se, também, uma revisão conceitual da aprendizagem experiencial, com uma atenção mais específica para os trabalhos de Dewey (1996) e Kolb (1984), cujas abordagens sobre o processo de aprendizagem pela experiência dão suporte à discussão em estudo e servem de referencial aos propósitos desta pesquisa.

Por fim, realiza-se a integração entre competências gerenciais e aprendizagem experiencial, visando estabelecer conexões entre estes conceitos e o contexto organizacional, que possam levar à compreensão do processo de aprendizagem dos indivíduos em estudo, no âmbito desta pesquisa.