Structure organisationnelle

Dans le cadre de cette étude, la structure organisationnelle se rapporte à l’ensemble des caractéristiques d’une entreprise pouvant venir influencer sa gestion, sa culture ou ses opérations. Concrètement, la structure organisationnelle d’une entreprise influencera le modèle de gestion, les méthodes de formation, les méthodes de sélections de projets, les valeurs, les objectifs et intérêts de l’entreprise, etc.

2.3.1 Importance de la structure organisationnelle

La structure organisationnelle d’une entreprise est importante, car elle influencera directement ses façons de faire. L’engagement d’une entreprise à une culture Lean est souvent dépendant à l’engagement de la haute direction ou des leaders de l’entreprise de nombreux auteurs font référence à cet aspect comme étant l’un des principaux gages de succès lors d’efforts d’amélioration (Cappelli et Rogovsky, 1998; Cusumano, 1994; Geiger,

2007; Hobbs, 2004; Jon M. Huntsman School of business, 2009; Lagacé et al., 2006; Liker, 2004; Liker et al., 2008; Manufacturiers et exportateurs du Québec, 2009; Panizzolo, 1998; Pius et al., 2006). Mais d’autres éléments de l’organisation peuvent aussi venir influencer sa structure, pensons à l’implication et la responsabilisation des employés qui est un élément important du Lean selon plusieurs auteurs (Cappelli et Rogovsky, 1998; Lagacé et al., 2006; Manufacturiers et exportateurs du Québec, 2006; Womack et Jones, 2005) tout comme la méthode de déploiement ou d’intégration (Davis, 2009; Hobbs, 2004; Liker et Meier, 2006; Manufacturiers et exportateurs du Québec, 2009; Oakland et Tanner, 2007). Ces sujets sont généralement bien couverts dans la littérature. Aussi, une classification des structures organisationnelles par leurs différentes caractéristiques semble possible et intéressante pour bien comparer les performances des entreprises entre elles.

2.3.2 Alignement avec la chaîne de valeur

Le principe de l’alignement stratégique et son impact sur la performance de l’entreprise a été mis de l’avant depuis plusieurs années déjà (Chan, 1992). L’esprit du Lean comprend aussi cet aspect, on y fait référence en parlant de centrer nos opérations autour de la ou les chaînes de valeurs. Au-delà d’organiser les opérations il est possible d’aligner la structure organisationnelle avec la chaîne de valeur. Ainsi, la structure proposée viendra supporter l’entreprise dans son désir de satisfaire le client tout en étant aligné aux futures démarches d’amélioration qui viendront optimiser les différentes chaînes de valeurs. Une telle démarche va favoriser la communication et l’amélioration, car tous seront orientés par le même but, celui de la chaîne de valeur, qui sera directement lié à l’atteinte de la vision de l’entreprise.

Une telle structure permettra une cascade efficace de la vision aux stratégies aux indicateurs et objectifs qui viendront piloter les opérations. De plus, un tel alignement favorisera la prise en charge hiérarchique efficace des améliorations lorsqu’elles sont pilotées par un exercice de cartographie de la chaîne de valeur. L’alignement de la structure hiérarchique et organisationnelle avec la chaîne de valeur va donc favoriser la gestion des processus et la prise en charge des améliorations. Puisque la culture Lean vise l’entraide et la bonne

communication, la présence de cet alignement assurera un message cohérent pour les employés.

2.3.3 Types de structures de gouvernance

Pour faire face aux différents défis présentés jusqu’ici, différentes structures sont possibles pour gouverner l’entreprise. Les structures les plus rencontrées sont la structure hiérarchique, fonctionnelle ou matricielle. Malgré tout, une autre structure est présente dans les entreprises Lean, la structure par chaîne de valeur. Le Tableau 2.1 résume ces différentes structures et leurs impacts.

Tableau 2.1 Structures organisationnelles

Type _{hiérarchique} Structure _{fonctionnelle} Structure Structure matricielle Structure par chaîne de _valeur Origine Fayol Taylor développement de Contexte de

projets multiples Entreprise Lean

Explication Un subalterne ne reçoit d'ordre que d'un seul homme, à qui il doit rendre des

comptes Un subalterne et plusieurs chefs pour toucher chacune des facettes des opérations

Union d'une structure temporaire par projet ou produit et de la structure permanente par fonction

Union d'une structure permanente par chaîne de

valeur et d'une structure support par fonction

Avantages Simplicité, répartition claire des responsabilités et facilité du maintien de la discipline Conseils de différents spécialistes, qualité d'exécution et rendement plus élevé Très efficace pour le développement de nouveauté, facilite la coordination multiple et complexe, la coordination

est assurée par un responsable de projet et

l'expertise est assurée par des services

fonctionnels

Priorisation de la chaîne de valeur dans son ensemble et non en fonction des demandes de

ses fonctions, limite les conflits, clarifie la gouvernance, offre au gestionnaire des moyens

plus larges pour prendre action. Inconvénients Rigidité, lenteur de l'information, difficulté à mettre en place et restreint l'initiative Risque de conflit, rigidité, diminution de la clarté des rôles,

dilution du pouvoir et difficulté à trouver la cause lors d'un problème Source de conflit, problème d'encadrement et de communication, difficulté à libérer des ressources pour les fonctions et est peu adaptée pour les activités

plus répétitives (ex. production)

Diminution possible des priorités de l'équipe ou des

individus en faveur de la chaîne de valeur et nécessite un système de

communication bien établie pour gérer tant la

communication ascendante, descendante

La structure par chaîne de valeur semble être la structure de gouvernance la mieux adaptée à une gestion Lean étant donné le focus sur l’élimination des irritants de la chaîne de valeur dans son ensemble, ce qui directement en lien avec la philosophie Lean. Par contre, pour profiter au maximum des avantages d’une structure par chaîne de valeur, la culture Lean se doit d’être présente pour venir mitiger les inconvénients pouvant être rencontrés. C’est pourquoi cette structure organisationnelle accompagne rarement dès le début de l’intégration du Lean (Baggaley et Maskell, 2003).

On rencontre généralement la gestion par chaîne de valeur suite à l’intégration d’une culture Lean et que les différents outils et pratiques Lean sont en place pour supporter la structure. En fait, l’intégration d’une structure par chaîne de valeur et d’une gestion par chaîne de valeur se fait en parallèle avec l’intégration du Lean à proprement parlé. Il s’agit de la structure optimale pour les entreprises Lean, car elle simplifie la gestion et offre la visibilité nécessaire pour bien gérer les améliorations (Baggaley et Maskell, 2003). Bien qu’il s’agisse de la meilleure solution, ce n’est pas la seule, Baggaley et Maskell (2003) avancent même que les entreprises en transformation Lean continuent généralement selon une structure fonctionnelle, mais les employés devront rendre des comptes à différents intervenants. Aussi, les grandes entreprises vont généralement migrer vers une structure matricielle afin de mieux gérer cette situation. Les plus petites ou dynamiques entreprises peuvent souvent réagir plus rapidement et radicalement, aussi ces dernières pourront réussir plus facilement faire le saut vers une structure par chaîne de valeurs et abandonner la structure fonctionnelle sans devoir passé par une structure matricielle.

À la lumière de ces observations, on peut affirmer qu’une structure hiérarchique n’est pas une solution à envisager pour les entreprises Lean. Les structures fonctionnelles et matricielles sont viables, mais devraient plutôt être vues comme des structures de transition. Malgré tout, certains services de l’entreprise (ex. ressources humaines, support informatique, etc.) sont souvent appelés à supporter les chaînes de valeurs, mais n’en font pas partie réellement. Dans un tel cas, le maintien de structure hiérarchique ou fonctionnelle pour les services de l’entreprise semble tout à fait adéquat (Baggaley et Maskell, 2003). Finalement, la vision d’une structure par chaîne de valeur ne doit pas être rigide, ce concept se veut

flexible et aligné avec les besoins de l’entreprise. Des études empiriques ont d’ailleurs démontré que malgré une formalisation du concept très différente des entreprises peuvent avoir des performances sensiblement égales si le concept de gestion est bien intégré à la structure organisationnelle et ce, peu importe la forme exacte qu’il prend (Haug, 2008).