CHAPITRE 4 RÉSULTATS ET DISCUSSION
4.3 Attributs de l’entreprise
4.3.3 Statut des outils performants (SOP)
Pour déterminer un estimateur semblable au SPP, une valeur du NPO pourrait servir de seuil de catégorisation. Pour valider la meilleure valeur de coupure ou de catégorisation pour le statut des outils performants (SOP) plusieurs scénarios ont été analysés. En variant la valeur de coupure de 2/9 à 1, par saut de 1/9, on constate que peut importe la valeur seuil étudiée une relation (R2 ≥ 0,2) semblait être présente entre le SOP et la performance globale de l’entreprise (
χ
2 > 4,18 et p-value ≤ 0,05). La valeur seuil de catégorisation semblant offrir les résultats optimaux pour le SOP est de 76,6 % (7/9 outils validés). A cette valeur on peut percevoir une relation de force moyenne liant la présence des outils étudiés et la performance globale de l’entreprise de manière significative (χ
2 = 12,485; p-value = 0,0004 etcramer = 0,345). Le SOP ne pourrait donc pas être un bon estimateur de performance globale
d’une entreprise.
À la lumière des résultats négatifs pour le SPP et le SOP, nous pouvons conclure que même si une entreprise peut être catégorisée Lean ou non-Lean en fonction de ses pratiques ou de ses outils il n’y aura pas de réel impact sur sa performance. Aussi, il est plus juste de parler
d’une entreprise avancée en Lean (évaluation basée sur le NPO) que d’une entreprise Lean si l’on veut renseigner sur la performance de cette entreprise.
4.3.4 Structure organisationnelle
Afin de comparer les structures entrent-elles, le nombre d’entreprises ayant choisi la structure étudiée sera séparé en deux groupes, celui dépassant la médiane des indicateurs ayant été soumis et celui se situant sous la médiane. Cette séparation pourra alors être effectuée pour chacune des catégories. Bien que cette façon de faire ne puisse pas identifier des relations, il sera tout de même possible de détecter des différences en fonction des fréquences attendues pour chacune des catégories. Le tableau suivant résume les fréquences observées et les résultats des tests de
χ
2 effectués.Tableau 4.14 Impact de la structure organisationnelle choisie
Structure Fréquence > médiane Fréquence < médiane χ2 p-value
L'amélioration est l'affaire de tous sur une base d'initiatives personnelles
3 3 0 1
Département dédié à l'amélioration
continue ou au LEAN 18 20 0,10 0,75
Le département qualité gère
l'amélioration et le LEAN 5 11 2,25 0,13
La production gère l'amélioration et
le LEAN 10 2 5,33 0,02
L'amélioration ou LEAN, la SST et le développement durable sont gérés ensemble
7 2 2,78 0,10
Autre 11 12 0,04 0,83
Il est possible de constater que la structure de gestion du Lean semblant la plus avantageuse est celle où la gestion du Lean est prise en charge par le département de production. En effet, une telle organisation a montré que les performances globales de l’entreprise sont favorisées significativement (
χ
2= 5,33 et p-value = 0,02). Bien que la structure la plus présente soitplutôt celle d’un département Lean dédié (voir Tableau 4.15) cette dernière bien quelle à su présenter de nombreux avantages sur les performances ciblées, ne réussit pas à établir une relation significativement favorable pour l’ensemble de l’entreprise ou sa performance globale. Bien que l’échantillon est légèrement trop petit (fréquences observées totales < 10) pour pouvoir détecter une relation significative, une structure globale gérant le Lean, la santé et sécurité ainsi que le développement durable pourrait aussi être un candidat intéressant. En effet, une vision plus globale de l’amélioration permettrait d’assurer des efforts venant influencer l’ensemble des parties prenantes et ainsi assurer une meilleure mobilisation de ces dernières (Liker et al., 2008; Liker et Meier, 2007).
Tableau 4.15 Fréquences observées des différentes structures organisationnelles Structure Fréquence observée Fréquence relative L'amélioration est l'affaire de tous sur une
base d'initiatives personnelles 2 7,1 %
Département dédié à l'amélioration continue
ou au LEAN 11 39,3 %
Le département qualité gère l'amélioration et
le LEAN 5 17,9 %
La production gère l'amélioration et le
LEAN 4 14,3 %
L'amélioration ou LEAN, la SST et le
développement durable sont gérés ensemble 1 3,6 %
Autre 5 17,9 %
Rapatrier la gestion du Lean sous la production semble permettre un meilleur alignement avec l’esprit Lean traditionnel de Toyota en mettant de l’avant les gens créant de la valeur et en alignant le reste de l’entreprise vers ces derniers pour leur offrir un support adéquat (Liker, 2004). Cette structure de gestion permet justement aux gens d’opération ayant des problèmes d’avoir une équipe dédiée à les régler. En outillant ainsi les créateurs de valeurs, on peut alors s’assurer que les problématiques sont bien comprises et que la communication entre les employés d’opération et d’amélioration soit optimale. Cette structure semble tout à fait adaptée pour une application du Lean aux opérations, mais l’est aussi pour les processus support. En effet, en basant les diverses améliorations des processus supports vers les intérêts de production, la vision d’alignement vers la création de valeur sera maintenue.
Aussi, bien que la gestion du Lean par la production ne soit pas une avenue très présente dans l’industrie, il semble qu’il serait à l’avantage des entreprises de revoir leur structure organisationnelle afin de favoriser l’atteinte de performance globale optimale. À vrai dire, offrir les moyens nécessaires à la chaîne de valeur pour répondre à ses responsabilités d’amélioration correspond au principe de structure organisationnelle par chaîne de valeur. Dans une telle structure de gouvernance, un gestionnaire de la chaîne de valeur est nommé afin d’améliorer cette dernière et ayant l’autorité nécessaire pour gérer les différentes fonctions venant influencer sa chaîne de valeur. Une telle structure organisationnelle serait à l’avantage des entreprises Lean, car elle permet de prioriser la chaîne de valeur au lieu de ses différentes fonctions et ainsi offrir des bénéfices aux entreprises. Ces d’ailleurs ce concept qu’est illustré par la prise en charge de la gestion du Lean par la production, car le gestionnaire a alors la responsabilité et les moyens nécessaires pour s’améliorer.