Stratégie d’investissement et moyens techniques de Salafin

V.1.1. Investissements réalisés par Salafin au cours des trois derniers exercices

En KMAD 2018 2019 2020

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES 255 129 6 391 2 802

- Droit au bail 1 120 0 0

- Immobilisations en recherche et développement 0 0

- Autres immobilisations incorporelles d'exploitation 254 009 6 391 2 802

- Immobilisations incorporelles hors exploitation 0 0

- Autres Immobilisations incorporelles hors exploitation 0 0

IMMOBILISATIONS CORPORELLES 79 277 3 166 3 744

- IMMEUBLES D'EXPLOITATION 47 692 0 0

. Terrain d'exploitation 30 085 0 0

. Immeubles d'exploitation. Bureaux 17 607 0 0

. Immeubles d'exploitation. Logements de fonction 0 0 0

- MOBILIER ET MATERIEL D'EXPLOITATION 31 558 3 121 3 744

. Mobilier de bureau d'exploitation 2 836 759 253

. Matériel de bureau d'exploitation 434 27 0

. Matériel Informatique 12 407 589 778

. Matériel roulant rattaché à l'exploitation 391 28 37

. Autres matériels d'exploitation 15 491 1 719 2 677

- AUTRES IMMOBILISATIONS CORPORELLES D'EXPLOITATION - 0 0

- IMMOBILISATIONS CORPORELLES HORS EXPLOITATION 26 44 0

. Terrains hors exploitation - 0 0

. Immeubles hors exploitation - 0 0

. Mobilier et matériel hors exploitation 26 44 0

. Autres immobilisations corporelles hors exploitation - 0 0

Total 344 406 9 557 6 546

Source : Salafin

Au 31/12/2020, Salafin dispose de 345 MMAD d’immobilisations corporelles et incorporelles nettes correspondant essentiellement à des immobilisations incorporelles d’exploitation et des immeubles d’exploitation.

L’exercice 2018 a été marqué par un niveau d’acquisitions élevé de 344 MMAD en raison (i) des achats d’immobilisations incorporelles d’exploitation (254 MMAD) et (ii) des investissements en immeubles d’exploitation (47,7 MMAD) et en mobilier et matériel de bureau (31,6 MMAD) réalisés dans le cadre du réaménagement du siège de Salafin.

En 2019 et 2020, les acquisitions d’immobilisations se sont élevées respectivement à 9,6 MMAD et 6,5 MMAD.

V.2. Stratégie d’investissement

Les 3 principaux axes de la stratégie de développement mise en œuvre au cours des 3 exercices précédents ont été :

 La concrétisation de l’opération de croissance externe à travers la fusion-absorption de TASLIF

Cette opération avait pour objectif de créer des synergies industrielles fortes via un partage de savoir-faire et des best practices, l’intégration d’un portefeuille produits tels que le prêt aux fonctionnaires et le financement du camion d’occasion et de favoriser le développement de nouvelles activités grâce à l’ouverture du réseau de vente de SAHAM Assurance, actionnaire entrant, aux produits de l’ensemble fusionné.

 La mise en œuvre de la feuille de route digitale de la société centrée sur :

Cet axe vise principalement l’amélioration de l’expérience clients/partenaires à travers l’utilisation accrue des services digitaux : web, mobile et application. Aussi, le développement continu de l’expérience collaborateurs grâce à la digitalisation des processus et à l’adoption de nouveaux outils et méthodes de travail se positionne au centre des priorités de Salafin.

Par ailleurs, à travers sa nouvelle identité visuelle, Salafin consacre le repositionnement de la marque SALAFIN et la définition d’une nouvelle proposition de valeur sur le marché des établissements de crédits.

 Le développement de l’activité de crédit à la consommation avec Bank of Africa

Cet axe stratégique vise le développement et l’amélioration continus de l’activité de crédit à la consommation, portée principalement au sein de Bank of Africa par la société Salafin.

 La mise en place d’une convention de partenariat avec CFG Bank

Cette convention de partenariat, établie en novembre 2017, porte sur le lancement et le developpement de l'offre de prêt à la consommation non affectée de CFG Bank. A travers ce partenariat, CFG bank confie à Salafin la gestion des prêts non affectés au profit des clients particuliers et professionnels. Les prêts mis en place dans le cadre de cette convention sont gérés par Salafin et distribués par l'intermédiaire du réseau CFG Bank.

V.2.1. Investissements en cours validés par les organes de direction Les principaux projets en cours au sein de Salafin sont :

 Projet BIG DATA :

Ce projet réside dans la conception et l’implémentation du dispositif « Big Data Risque » de Salafin. Cet outil permet une gestion de volumes conséquents des données traitées par la société.

 Projet HUB Décisionnel :

Ce projet prendra la forme d’une refonte globale du système décisionnel de SALAFIN en s’appuyant sur l’expertise d’acteurs reconnus dans le domaine à travers la mise en place d’un outil paramétrable.

 Projet Filtrage et Profilage :

Cette solution à développer au sein de Salafin permettra non seulement (i) le filtrage de la clientèle par rapport aux listes de sanction des instances internationales habilitées (filtrage) mais aussi le (ii) permanent des opérations de la clientèle (profilage).

 Réaménagement siège :

Parmi les projets toujours en cours au sein de la société, la poursuite du réaménagement du siège de SALAFIN débuté en 2017.

 Infrastructure réseau IT :

Salafin entreprend un chantier de segmentation du (i) réseau de la société, (ii) firewall et (iii) système de surveillance Réseau.

Ainsi, le budget d’investissement alloué à ces projets est de l’ordre de 3,6 Millions de Dirhams sur la période 2021/2022.

V.2.2. Investissements pour lesquels les organes de direction ont déjà pris des engagements fermes Les organes de direction de Salafin ont présenté un engagement ferme pour d’autres investissements, notamment le projet de refonte du core IT.

Les travaux d’analyse associés à ce chantier portent sur le choix de la solution informatique adéquate et la mieux adaptée aux besoins de Salafin, retenant ainsi celle qui permettra la réalisation des objectifs stratégiques de la société.

Compte tenu de l’avancement des travaux, (i) le choix de la solution informatique ainsi que (ii) le planning de sa mise en œuvre devra être finalisés et arrêtés courant 2021.

Les organes de direction de Salafin ont également décidé de mettre en place un entrepôt de données centralisé pour le pilotage de SALAFIN

Le budget prévu de ces deux investissements s’élève à 27,5 millions de dirhams.

V.2.3. Bilan des principaux chantiers structurants de la fusion absorption de la société Taslif par Salafin V.2.3.1 Harmonisation des principaux axes entre les sociétés Taslif et Salafin

Le programme d’intégration de TASLIF, mis en œuvre au cours de l’exercice 2019, a concerné les aspects suivants :

 Axes commerciaux, tournés principalement sur l’intégration des réseaux commerciaux de TASLIF : Le volet commercial de l’intégration des deux sociétés se matérialisent principalement à travers :

‐ La formation des nouvelles équipes commerciales de TASLIF aux processus et procédures de SALAFIN, leur mise à niveau en termes de techniques de ventes, de prospection commerciale et de reporting ;

‐ L’intégration de l’offre TASLIF dans le mix produits SALAFIN ; notamment le produit Financement Occasion qui vise le financement ou le refinancement des camions poids lourds occasion, ou encore le crédit conventionné ;

‐ L’optimisation du réseau commercial interne de l’Ensemble à travers le déploiement des ressources commerciales dans les différentes agences de TASLIF et de SALAFIN.

 Aspects Capital humain, axés sur l’intégration des nouveaux collaborateurs et sur la transformation de l’organisation :

L’intégration du capital humain entre les équipes de Salafin et Taslif, priorité stratégique au sein de la société, s’est matérialisée à travers les principales actions suivantes :

‐ Le maintien d’une organisation intermédiaire favorisant une transition et une acculturation progressives des nouveaux collaborateurs ;

‐ La formation des collaborateurs aux procédures, spécificités des produits et au système d’information de SALAFIN

‐ La convergence des systèmes de rémunération ;

‐ La mise en place d’un système unifié de gestion des rémunérations ;

‐ Le déploiement d’un nouvel organigramme début 2021.

 Convergence des systèmes d’informations post-fusion

Concernant la convergence des systèmes d’informations dans le cadre de la fusion entre Salafin et Taslif, le scénario suivant a été retenu :

 Bascule de la nouvelle production vers le SI historique de SALAFIN (avec création des nouveaux produits non gérés comme le financement occasion camion ou le refinancement)

 Maintien du stock de dossiers Taslif dans le SI Evolan en assurant une vue consolidée dans le SI historique de SALAFIN permettant une vision et une gestion 360 de l’équipement client. Evolan est interfacé avec l’outil de gestion comptable centrale (solution Oracle historique).

Les opérations SAV sont initiées dans un dispositif de gestion unique au même titre que le portefeuille recouvrement géré dans une plateforme IT unique.

Salafin a finalisé en 2020 le projet de migration vers un nouveau SI intégrant les deux portefeuilles

 Aspects IT, axés sur la convergence des systèmes d’information :

La convergence des systèmes d’information entre Taslif et Salafin s’appuient sur les actions suivantes :

‐ L’uniformisation du système IT permettant l’intégration des produits TASLIF et ce dès le 1er janvier 2019 ;

‐ La convergence des systèmes de recouvrement avec l’intégration du portefeuille impayés de TASLIF dans la plateforme de recouvrement de Salafin.

 Aspects financiers, axés sur la convergence de la politique de refinancement :

L’uniformisation de la politique de refinancement entre les deux sociétés se présente comme suit :

‐ La conversion des lignes de financement (bancaires et BSF) de TASLIF, intégrées dans la politique de refinancement de SALAFIN.

‐ L’utilisation d’un même système d’information comptable et financier ;

‐ Mise en place d’une solution comptable permettant la gestion des flux comptables et la production des Etats de Synthèse de la nouvelle entité.

V.3. Moyens techniques de Salafin

V.3.1. Présentation des moyens techniques de Salafin

Le noyau dur du système d’information est bâti sur deux systèmes entièrement autonomes :

 Le premier système propriétaire, développé en architecture client - serveur, permet la gestion de tous les types de crédits amortissables ainsi que la Location avec Option d’Achat (LOA). Il intègre la gestion complète du cycle de vie d’un crédit, applicatifs front et back office ;

 Le second système est un progiciel spécialisé qui permet la gestion du métier d’émission de cartes de crédit. Il est aussi bâti autour d’une architecture client - serveur sous Unix/NT.

Autour du noyau dur, gravitent plusieurs applicatifs aux progiciels spécialisés, allant du système de comptabilité sous ORACLE (ORACLE FINANCIAL) à des progiciels spécialisés dans le recouvrement de créances passant par de simples applicatifs de gestion des flux monétaires.

L’organisation de « Orus Services » repose sur trois unités de développement et une unité logistique. La coordination et la mise en place des orientations stratégiques sont définies par Salafin et assurées par le comité de direction.

Salafin dispose d’un système d’information unique se basant sur une base de données solide, performante, fiable et sécurisée. De fait, MAJESTIC a permis de grouper les bases de données de crédit classique, de crédit leasing, de fichiers négatifs et de l’encaissement en une seule et même entité plus puissante. Elle offre une évolutivité et une fiabilité exceptionnelles dans l’intégration de nouvelles fonctionnalités et nouveaux services.

Ce nouveau progiciel fournit les fonctionnalités les plus complètes pour le traitement des dossiers de crédit à la consommation, de l’offre financière au service après-vente. Il garantit en outre le coût gestion le plus bas.

De plus, dans une démarche de synergie entre Bank Of Africa et Salafin pour la gestion du recouvrement commercial et afin de bénéficier de l’expérience prouvée de Salafin dans l’activité du recouvrement, les deux entités ont adopté un projet commun en vue de mettre en place une plateforme de recouvrement. Le système mis en place comporte :

 La plate-forme de recouvrement de la clientèle de masse ;

 L’outil pour gérer l’ensemble de la clientèle de la Direction de Gestion Préventive des Risques et répondre aux besoins exprimés.

En 2010, Salafin procède à la mise en place d’un nouvel outil de gestion du curatif (recouvrement et contentieux).

Développé en interne, cet outil permet la gestion des agendas des gestionnaires, une consultation régulière de toutes les informations concernant les clients affichant un défaut de paiement, les encaissements, ainsi que toute autre information indispensable pour le traitement des dossiers en recouvrement ou contentieux.

Sur la période 2011-2013, Salafin consolide les actions menées en 2010 dans le cadre du projet « APR » (Amélioration de la Performance du Recouvrement). Ainsi, Salafin a procédé à la :

 Finalisation de la mise en œuvre de l’outil de gestion COLLECT ;

 Réorganisation du recouvrement terrain (ressources humaines et matérielles, découpage géographique, etc.) ;

 Révision des niveaux de recouvrement ;

 Actions de représentations automatiques.

Il convient de noter que depuis 2010 les moyens techniques et informatiques dont dispose la société Salafin n’ont subi aucun changement majeur.

Sur le plan digital, Salafin a décidé de procéder à :

 Une refonte globale de son Site Web ;

 Une digitalisation en interne.

V.3.2. Présentation du bilan d’implémentation du projet « Convergence Compliance »

Dans le cadre du programme Convergence Bank of Africa et avec l’appui des équipes Compliance du Groupe, SALAFIN a entrepris la mise à niveau de son dispositif Compliance. Ce projet a pris en compte plusieurs volets :

 Mise à niveau du corpus normatif à travers la rédaction des politiques, procédures et règles de gestion ;

 Renforcement des obligations de vigilance à l’entrée en relation à travers la mise à niveau du dispositif de (i) connaissance client, (ii) identification des bénéficiaires effectifs, (iii) détection des personnes politiquement exposées ;

 Filtrage de la clientèle par rapport aux listes de sanction des instances internationales habilitées ;

 Profilage à travers le suivi et surveillance des opérations de la clientèle ;

 Mise en place de la cartographie des risques de non-conformité ;

 Mise en place du processus de veille réglementaire ;

 Mise en place du processus de validation des nouveaux produits et activités ;

 Définition de l’organisation cible de la fonction Compliance et du rattachement fonctionnel ;

 Définition du périmètre d’intervention de la conformité ;

 Elaboration des fiches de fonction.