Perspectives

VII.1. Principales tendances, incertitudes ou activités ayant une influence sur l’activité de Salafin L’encours brut global des sociétés de crédit à la consommation en 2020 a enregistré une progression de 2,3% par rapport à Décembre 2019, pour atteindre 56,6 milliards de dirhams, dont 32,2 milliards de dirhams des encours des prêts affectés (+1,6%) et 24,4 milliards de dirhams des encours des prêts non affectés (+3,1%).

En 2020, la production des sociétés de crédit à la consommation s’établit à 14,7 milliards de dirhams, en baisse de 21,23% par rapport à la même période de l’exercice précédent. Le marché des financements automobile a enregistré une baisse de 22,33% à 8,7 milliards de dirhams, les crédits personnels ont également baissé de 19,32% à 5,4 milliards de dirhams.

Dans ce sens, la pandémie du covid ainsi que la crise sanitaire ont ébranlé le marché du crédit à la consommation. En effet, l’importante baisse de revenus s’est matérialisée par la perte de plus de 432 000 emplois ainsi que le report de plusieurs projets de consommation.

Principales tendances, incertitudes ou activités ayant une influence sur l’activité de Salafin depuis l’arrêté à fin juin 2021 :

A fin juin 2021, l’encours sain global des sociétés de crédit à la consommation s’établit, selon l’APSF, à plus de 51,9 milliards de dirhams, en évolution de +5,0% par rapport à décembre 2020. Cette progression est tirée principalement par le niveau de croissance des Prêts Affectés (Financements Automobiles).

Les encours sains de Prêts Affectés présentent un total de 30,7 milliards de dirhams, en progression de 6,6% comparés à fin décembre 2020 et 5,9% par rapport à décembre 2019. Leur contribution dans l’encours global demeure stable à 59% (vs 58% en 2020 et 59% en 2019).

Les encours sains de Prêts Non Affectés ont enregistré une hausse de 2,9% par rapport à fin décembre 2020 pour atteindre 21 milliards de dirhams. Ils représentent 41% dans l’encours global (vs 42% en 2020).

La production globale des sociétés de crédit à la consommation s’établit à 10,5 milliards de dirhams à fin S1 2021, en progression de 78,5% par rapport à la même période de l’exercice précédent. La reprise globale du marché au 1^er semestre 2021 concerne aussi bien les financements automobiles que les crédits personnels.

A fin septembre 2021, l’encours sain global des sociétés de crédit à la consommation s’établit, selon l’APSF, à plus de 52,3 milliards de dirhams, en évolution de 5,9% par rapport à décembre 2020 et 6,7% par rapport à décembre 2019.

Cette progression est tirée principalement par le niveau de croissance des Prêts Affectés (Financements Automobiles), plus que deux fois plus fort que celui des Prêts Non Affectés.

La production globale des sociétés de crédit à la consommation s’établit à 15,5 milliards de dirhams à fin T3/2021, en progression de 50,1% par rapport à la même période de l’exercice précédent. La reprise concerne aussi bien les financements automobiles que les crédits personnels.

A noter que l’Association des Importateurs de Véhicules au Maroc (AIVAM) prévoit une tendance baissière des ventes de voitures durant ces prochains mois en raison des tensions actuelles sur les stocks. Ceci pourrait impacter le financement de l’activité automobile.

VII.2. Principales orientations stratégiques de Salafin

Les actions visant à renforcer et adapter les solutions de financement et dispositifs commerciaux de la société ont pour priorité l’amélioration de la performance opérationnelle de la société. En effet, elles permettront à Salafin de faire face aux nouveaux enjeux du marché, marqué par la crise sanitaire mondiale. Les axes stratégiques de la société se déclinent comme suit :

 Le client au cœur de l’activité de Salafin

‐ L’exploitation de tous les canaux actuels et futurs de distribution dans le secteur du crédit de la consommation ;

‐ Le développement et la multiplication des partenariats Auto et Canaux de distribution, directs ou indirects, physiques et digitaux, ainsi que l’activation de la distribution sur les réseaux physiques de nos partenaires stratégiques ;

‐ Le développement de la proposition de valeur de Salafin à travers l’acquisition de nouvelles parts de marché et ce via un (i) réseau dense d’agences, (ii) la vente directe mais aussi (iii) l’option de cross-marketing avec les partenaires stratégiques de la société ;

‐ La fidélisation des clients de Salafin à travers l’amélioration de l'expérience client tous canaux compris en priorisant les outils digitaux (omnicanalité, réduction des délais de réponse, selfcare).

 L’innovation, moteur de la compétitivité de Salafin

‐ L’enrichissement des offres et services afin de répondre aux nouveaux besoins des clients tout en anticipant la digitalisation du marché ;

‐ La contribution à la structuration de nouveaux marchés à travers le développement de l’activité de financement des voitures de tourisme d’occasion ainsi que le développement des partenariats avec des distributeurs du e-Commerce ;

‐ La valorisation de la data interne et externe collectée par Salafin.

 Le renforcement des synergies avec le groupe

‐ Le développement de l’activité de crédit à la consommation avec les entités du Groupe BOA à travers un modèle

« Producteur/Distributeur » renforcé.

 La revue des processus d’octroi des systèmes décisionnels

‐ Dans le cadre de la révision globale de sa stratégie, Salafin a entamé en octobre 2020 une refonte globale du processus d’octroi dans le but de son optimisation. Cette refonte se décline en plusieurs chantiers dont les principaux sont la refonte des grilles de score, la revue et recalibrage des règles décisionnelles et de la stratégie d’acceptation globale dans les systèmes décisionnels, la refonte du schéma délégataire et enfin la mise en place d’une plateforme Big Data Risque afin de faciliter le monitoring et le reporting

Impact de la redéfinition de la stratégie digitale sur l’activité de Salafin :

L’audience du portail www.salafin.com est une audience active et en constante évolution depuis la mise en ligne en février 2018. Le nombre de visiteurs a cru de 13% entre 2019 et 2018 et de 6.3% entre 2020 et 2019. Le nombre de visiteurs uniques a également connu une évolution positive et enregistre une hausse de 13% entre 2019 et 2018 et une hausse de 3% entre 2020 et 2019. Le nombre de leads bruts a quant à lui affiché une forte évolution avec une augmentation de 9% en 2019 et une hausse de plus de 44% en 2020.

Au terme de l’exercice 2020, le canal Internet a contribué pour 12.2% en montant dans la production du produit Salaf Direct (vs 7.6% en 2019) et un peu plus de 4,4% dans la production des crédits personnels non affectés (vs 3.8% en 2019 & 3.2% en 2018).

VII.2.1. Réalisations de Salafin Famille produit

(En MMAD)

Prévisions établies en

2019 pour 2020 Réalisations 2020 Ecart

Financement Auto 755 480,0 -36,42%

Crédits Personnels 423 302,9 -28,40%

Synergies et Partenariats 292 196,6 -32,66%

Total 1470 979,5 -33,37%

Source : Rapport de gestion 2019 de Salafin

En 2019 avant le déclenchement de la crise sanitaire de la covid-19, Salafin envisageait une progression d’environ 117 MMAD du volume de crédits distribués pour atteindre 1 470 MMAD en 2020.

Sur l’ensemble de l’année 2020, SALAFIN a réalisé une production nette totale de 980 MMAD, en repli de -28% par rapport à l’année 2019, dans un contexte fortement perturbé par les effets de la crise sanitaire. Ce montant s’établit en baisse de 33,33% en comparaison du montant initialement prévu pour l’exercice 2020.

La baisse en comparaison des prévisisons établies en 2019 concerne autant les prêts affectés (prévisions de 755 MMAD vs. Réalisé de 480 MMAD) que les crédits personnels (prévisions de 423 MMAD vs Réalisé de 302,9 MMAD).

L’écart avec les prévisions initales a également concerné les crédits affectés via des partenariats et des synergies (crédits CIM & Crédits distribués avec Saham et CFG bank) avec un réalisé de 196,6 MMAD contre une prévision de 292 MMAD.

Le décallage entre les réalisations en 2020 et les prévisions précédemment émises s’explique par la survenance de la crise sanitaire du covid 19 en mars 2020 et ses conséquences économiques et financières.

VII.3. Feuille de route du déploiement de la stratégie digitale de Salafin La stratégie digitale de Salafin s’articule autour des axes principaux suivants :

 L’amélioration continue de l’expérience client :

Salafin vise à faire de l’avènement du Digital un levier d’amélioration de valeur à travers le lancement de plusieurs activités dont (i) la refonte des interfaces digitales B2C, (ii) la revue du parcours information/souscription sur le canal digital, (iii) le renforcement de la communication digital via une forte présence sur les réseaux sociaux ainsi que (iv) le lancement de la nouvelle plateforme dédiée aux partenaires. Parmi les actions entreprises par Salafin dans le cadre de cet axe :

‐ Evolution et correctifs des sites et application mobile clients B2C de Salafin (espace prospects, espace client, espace institutionnel) ;

‐ Création d’un nouveau parcours de souscription avec scoring en ligne ;

‐ Présence renforcée sur LinkedIn et Facebook.

 L’optimisation de l’expérience collaborateur :

Afin de renforcer l’engagement des collaborateurs de Salafin tout en améliorant la performance globale de l’organisation et la qualité de vie au travail, la société entreprend plusieurs projets qui se présentent comme suit :

‐ Lancement du projet B’Sign consistant en la dématérialisation des parafeurs internes ;

‐ Lancement de Pegasus, projet de gestion dématérialisée de l’activité « exécution automobile ».

 Le cheminement vers une organisation data driven :

Axée sur une digitalisation totale de la société, Salafin Démontre depuis quelques années un fort engagement de cheminement vers une organisation data driven à travers l’amélioration de l’outil métiers B’CRM (vision 360° Client, Gestion des calendriers commerciaux et CB dans B’CRM).

Stratégie de Transformation digitale de Salafin

SALAFIN a par ailleurs pris toute la mesure de l’apport d’une mutation digitale pour créer de la valeur pour ses clients, ses partenaires et ses collaborateurs. Une réflexion a été menée pour structurer sa transition numérique suivant une démarche participative interne, impliquant l’équipe dirigeante et les top-managers. Une première phase de diagnostic a permis d’identifier les enjeux stratégiques et les mises à niveaux nécessaires à ce programme. Il s’en est suivi un travail de consolidation des projets pour structurer une feuille de route à court et moyen terme.

L’étude réalisée a ressorti trois enjeux stratégiques pour SALAFIN :

• L’évolution du core business

• La conquête de nouveaux business

• La transformation de la culture d’entreprise

La transformation digitale de SALAFIN s’articule autour de 4 axes majeurs : 1. Expérience client digitale B2C & B2B2C

2. Data Driven

3. Innovation

4. Expérience collaborateur