A análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratégico dos negócios. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
Para Wright, Kroll e Parnell (2000 p. 103), “a Análise SWOT tem por finalidade coletar os pontos fracos e fortes de uma empresa com as ameaças e oportunidade oferecidas pelo ambiente”.
Como o próprio nome já diz a ideia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando.
Quadro 1: Matriz SWOT
Fonte: Oliveira (2001).
VANTAGENS: as vantagens da técnica de SWOT estão em definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos aproveitando as oportunidades e protegendo-se de ameaças. Tendo desta forma possibilidade de adotar estratégias eficazes, traçando objetivos adequados á sobrevivência da empresa.
DESVANTAGENS: SWOT faz avaliação momentânea ou estática, não adaptando a dinâmica sequencial dos fatos. A desvantagem está na habilidade de desenvolver competências distintas mal definidas desfavorecendo a organização na criação e o estabelecimento de vantagens competitivas.
2.7.3.3 Ambiente Interno
A análise do ambiente interno tem como objetivo evidenciar as deficiências e qualidades da empresa que esta sendo analisada, sendo elencados os pontos fortes e fracos da mesma. Com isso conseguimos verificar o que a empresa precisa melhorar e o que a diferencia de seus concorrentes, como ponto forte.
Segundo Oliveira (1996, p. 69):
A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, também, a preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produto mercado, para facilitar o estabelecimento de ações da empresa no mercado, onde que podemos definir como ponto neutro uma variável identificada pela empresa, mas que, momento, não existe critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco.
Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e enfrentando as ameaças). Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente.
De acordo com Oliveira (1996, p. 69), alguns dos fatores a serem considerados na análise interna são:
Produtos de linha; novos produtos; promoção; comercialização; sistema de informações; estrutura organizacional; tecnologia; suprimentos; parque industrial; recursos humanos; estilo de administração; resultados empresariais; recursos financeiros/finanças; controle; e imagem institucional.
Os pontos elencados devem ser comparados com os de outras empresas do setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
2.7.3.4 Ambiente Externo
A análise externa possibilita a empresa ter um olhar para fora de si, identificando as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situações.
De acordo com Oliveira (1996, p. 65):
Nesta etapa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. Esta análise deverá ser efetuada pela empresa como um todo, considerando uma série de tópicos, entre os quais se podem destacar: mercado internacional, nacional e regional; evolução tecnológica; fornecedores; aspectos econômicos e financeiros; aspectos socioeconômicos e culturais; aspectos políticos; entidades de classe; órgãos governamentais; mercado de mão-de-obra; e concorrentes.
A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes: Fatores Macroambientais e Fatores Microambientais.
As principais variáveis que compõem o macro ambiente ou ambiente indireto, conforme Andrade (2004, p. 56), são oito:
- econômicas: inflação, taxa de juros, estabilidade monetária, mercado de capitais, etc.;
- políticas: decisões governamentais, partidos políticos, ministérios, instituições diversas, etc.;
- legais: legislação trabalhista, legislação tributárias, etc.;
- culturais: índices de alfabetização, níveis de escolaridade, estrutura institucional do sistema educacional, características culturais da população, etc.;
- sociais: estrutura socioeconômica, condições de vida da população, sistemas de valores, estilos de vida, etc.;
- tecnológicas: capacidade de aquisição e desenvolvimento de tecnologia, ritmo de mudança tecnológica, etc.;
- demográfica: índices de natalidade, índice de mortalidade, crescimento demográfico, crescimento populacional, etc.;
- ecológico: condições físicas e geográficas de terreno, condições de clima, vegetação, etc. Entre os quais podemos citar questões demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, etc.
Entre os quais podemos citar os beneficiários, suas famílias, as organizações congêneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc. Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle da organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuação. As mudanças no ambiente externo, sempre afetam de maneira homogênea todas as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas as organizações são afetadas.
Por outro lado, como uma oportunidade surgida do ambiente externo, podemos citar o crescimento dos partidos de esquerda, com maior propensão a investir na área social. Mais uma vez, todas as organizações têm a mesma possibilidade de se beneficiarem desta mudança no ambiente externo, mas, como bem sabemos, nem todas vão conseguir aproveitar esta oportunidade da mesma maneira.
Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudança aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as consequências das ameaças. Por isso, a análise do ambiente externo é tão importante. Segundo Certo e Peter (1993, p. 38), “a análise do ambiente é o processo de monitoração do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas”.
Segundo Hartmann (1999), a análise externa é a identificação das oportunidades e ameaças e suas respectivas causas priorizadas, localizadas externamente ao seu negócio ou território, entendidas como fatores ou situações que podem ser aproveitadas ou neutralizadas, que afetam positiva ou negativamente os resultados.
A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produto-mercado e prospectivas, quanto a sua posição produto- mercado desejado no futuro (OLIVEIRA, 1996, p. 84).
A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários deve ser permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado constantemente.
2.7.4 O Plano de Marketing
O Plano de Marketing tem como objetivo demostrar á empresa para onde ela está indo e como vai chegar lá, conforme descreve Dolabela (2008, p. 138) o Plano de Marketing:
É constituído pela análise de mercado, voltada para o conhecimento de clientes, concorrentes, fornecedores e ambiente em que a empresa vai atuar, para saber se o negócio é realmente viável, e pela estratégia de marketing, em que se faz o planejamento da forma como a empresa oferecerá seus produtos ao mercado, visando aperfeiçoar suas potencialidades de sucesso.
Para Kotler (1998, p. 37) “marketing é a chave para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercados-alvos”.
2.7.5 A Parte Financeira
A parte Financeira é para muitos, a parte mais difícil, isso por que ela reflete em números, tudo o que contemplou o plano de negócios até aqui deve ser calculado, como: investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis, dentre outros. Para esta parte é aconselhável que o empreendedor recorra a uma assessoria contábil e financeira para auxiliá-lo. A partir destes resultados é que se tomam muitas decisões, de acordo com Dornelas (2012, p. 171) “As decisões empresariais são tomadas a partir da combinação de informações quantitativas e qualitativas e de experiências, que juntas fornecem os elementos para o cálculo econômico”.
2.7.5.1 Investimentos
Segundo Braga (1995, p. 23), “Todas as atividades empresariais envolvem recursos financeiros e orientam-se para a obtenção de lucros”.
Chamamos de investimentos os gastos de capital que o empreendedor precisará fazer para viabilizar materialmente o seu negócio ou projeto. É preciso criar uma infraestrutura, composta de bens e materiais, que possibilite a arrancada e o início das operações. Para construir a empresa, o empreendedor terá despesas tanto com licenças (alvará, registro de marca) quanto com aquisição de bens.
Poucos empresários sabem elaborar um plano de negócios, com objetividade, mas fazendo este trabalho com certeza irá aumentar o conhecimento que o empresário terá de seu próprio negócio.
2.7.5.2 Custos
Os custos podem ser divididos em fixos e variáveis, sendo que os fixos são os gastos realizados com água, energia elétrica, contabilidade, telefone, internet dentre outros. Em resumo, tem-se este valor a ser pago independente do que gerou de receita para a empresa. Já os custos variáveis vão depender da produção, ou seja, de algo que foi utilizado vinculado a quantidade produzida.
De acordo com Ludícibus (1998, p. 141) afirma-se que:
É de grande relevância para todos os níveis de gerência tem sido o bom aproveitamento de noções de custo para dissecar a anatomia da estrutura de custos da empresa e acompanhar os relacionamentos entre as variações de volume e variações de custos.
Para Crepaldi (1998, p. 145) entende-se que:
A análise custo/volume/lucro é um instrumento utilizado para projetar o lucro obtido em diversos níveis possíveis de produção e vendas, e analisar o impacto sobre o lucro modificações no preço de venda, nos custos ou em ambos. É baseada no custeio variável que estabelece qual a quantidade mínima que a empresa deverá produzir e vender para que não incorra em prejuízo.
Os custos podem mudar a situação de uma empresa, pois se não controlados ou demasiados podem levar à empresa a falência. Ou seja, os custos
devem ser controlados e se for o caso, diminuídos ou cortados, onde se é possível fazer esta mudança.
2.7.5.3 Receita
As receitas são importâncias financeiras que se espera que aconteçam ao longo da execução de alguma atividade em uma empresa, no caso de imobiliárias as receitas entram através de comissões de vendas, comissões de locação e do valor que um condômino paga para ter seu imóvel credenciado em uma administradora de condomínio.
O conceito sobre receita para Kuhn e Dama (2009) é que as receitas são o fluxo de recursos financeiros resultantes da comercialização dos produtos/serviços do negócio, a cada período (dia/mês/ano). Tradicionalmente montam-se quadros de receitas anuais. Porém, é recomendável que se mantenha quadros auxiliares detalhados da composição destas receitas em termos mensais, em termos de unidades vendidas, ou grupos de produtos, mercadorias ou serviços comercializados.
As receitas normalmente são o resultado das projeções das quantidades vendidas vezes o preço unitário. As receitas são diretas quando se originam das vendas dos produtos, subprodutos e ou serviços do empreendimento. Podem ainda ser indiretas, quando originárias de vendas de equipamentos, móveis, imóvel, valores residuais, juros recebidos, etc.