Des initiatives pragmatiques pour faire face à des situations
problématiques...55 Des contextes particuliers de fondation...55
Des limites ressenties face à des dispositifs d'accompagnement...55 Assurer des temps pleins à partir de temps partiels...55 Mutualiser des moyens entre organisations...55 Sortir du morcellement de l'activité et de l'emploi...55
Entre motivations concrètes et enjeu coopératif...56
Des motivations au départ très concrètes...56 Des freins techniques et politiques à l'impulsion coopérative...57 Une difficulté à dégager une vision stratégique dès l'émergence du projet...57 Une nécessité constante d'acculturation à la coopération...58
un processus à reprendre à chaque nouvel adhérent...58 un cadre de référence pas toujours établi...59 une diversité de visions de la coopération...59 Le primat de la dimension entrepreneuriale...59
Une base pour l'implication coopérative ou le croisement intersectoriel...59
une acculturation à la dimension entrepreneuriale qui progresse...60 avec parfois de réelles réticences... 60
Une sélection via un diagnostic préalable des projets...60
Accompagner les membres coopérants dans le développement
de leur projet...61 Une pluralité d’enjeux à concilier (cas d'Artenréel)...61
Une perspective entrepreneuriale, mais précisément bornée...61 Les expériences, réseaux et notoriétés antérieurs comme décisifs...61 Un déficit encore sensible de formation à l'entrepreneuriat...61 L'agencement coopératif comme réseau et instance ressource...62
mais à ne pas toujours structurer dans des dispositifs trop précis...62
De nettes différences surtout entre postures d'artiste ou de prestataire créatif...62
une structuration facilitante par pôles métiers...63
Un besoin constant d'interrelation et de développement de réseau...63
des interrelations source de projets collectifs internes...63 néanmoins générateurs de nouvelles charges de travail...64
La tension entre dynamiques personnelles et coopératives des appels d'offre...64
la nécessité induite de projets communs forts et concrets...64
Des fluctuations inévitables de l'implication coopérative...65
des limites constantes de disponibilité...65 la mise en œuvre de petits dispositifs de mutualisation...65
Le rôle sélectif central des affinités personnelles, dont artistiques...65
Des déclinaisons variables de questions récurrentes (tous les cas)...66
Proximités et nouvelles ouvertures comme autres motivations initiales...66 L'importance relative de l'image externe...66 L'affirmation d'une dimension éthique du groupement...67
dont la responsabilité sociétale des organisations...67
Des collaborations bilatérales et des échanges transversaux entre organisations...67
le besoin de respect et d'affinités pour mener des projets conjoints...68
Une mobilisation collective sur la base de projets conjoints concrets...68
Chacun doit trouver son compte dans le jeu coopératif...68
avec des différences sensibles entre secteurs d'activité...69 et la difficulté de mettre en place des outils de mutualisation communs...69
Une dispersion géographique qui ne facilite pas les échanges...69
des éloignements aussi liés au cycle de vie des entreprises...69
L'importance d'un lieu commun, de sa localisation et de sa configuration...69 La coopération d'abord comme moyen plus que comme fin...70
des mobilisations collectives sur l'essentiel...70
Un turn over qui peut être signe d'efficacité...70
Une polarité sur la dimension gestionnaire à surveiller...70
Une approche entrepreneuriale où la dimension humaine est centrale...70
des facteurs d'opportunité pragmatique à toujours considérer...71
Le risque de fixer à la coopération des objectifs trop ambitieux...71 L'emprise à surveiller de la dimension gestionnaire...71
amplifié par le contexte ou le développement du groupement...72 Vers la nécessité de nouveaux positionnements organisationnels...72
Une interconnexité qui implique une approche plus systémique...72
y compris du point de vue de l'émergence artistique...73
Favoriser le maillage organisationnel et la complexité des écosystèmes...73
même si cela demande plus d'énergie à déployer...73 d'autant que l'espace s'agrandit avec les nouvelles Régions...74 avec des politiques publiques plus ou moins favorables...74
Une tendance à la constitution d'ensembliers...74
l'idée de proximité géographique ou de clusters...74 allier valeurs partagées et approche pragmatique...75
L'intérêt également d'appartenir à des réseaux nationaux...75
ou d'avoir de nouveaux partenariats avec les pouvoirs publics...75 même si beaucoup d'acteurs publics freinent...76
Une fragilité des modèles économiques qui poussent à des reconfigurations significatives ...76
Des modèles initiaux pour partie remis en cause...76
Une croissance insuffisante des chiffres d'affaires et de l'autofinancement...76 Une complexité de gestion à assumer...77 Une dépendance à des programmes publics variables...77 Des orientations initiales qui peuvent fortement changer...77
À la recherche de ressources économiques nouvelles...78
Un recours revendiqué à des aides publiques pourtant limitées...78
dans une optique de développement à long terme...78 et face au besoin de ressources supplémentaires pour coopérer...78 des aides limitées qui poussent à une approche entrepreneuriale...78
La mise en place induite d'offres de services à concilier avec le projet global...79
où tous les secteurs d'activité ne sont pas égaux...79 des offres de services liées aux compétences existantes...79
La logique qui se développe des marchés publics...79
des appels d'offre qui rencontrent vite des limites...80 de très fortes différences selon les secteurs d'activité...80
L'insuffisance complémentaire des fonds propres...80 La question plus large de la répartition de la richesse créée...80
l'enjeu actuel de la valorisation des métadonnées...80 Vers la nécessité de reconfigurations structurelles...81
Des modèles économiques initiaux parfois à restructurer...81
l'impératif de nouvelles ressources à trouver...81 une réinterrogation associée du projet et de son organisation...81
Des sauts organisationnels qui impliquent des processus de concertation...82
pour lesquels une aide extérieure peut être utile...82 une réorganisation pouvant être liée à une nouvelle réglementation...82 des moments inévitables de flou à considérer...83
La croissance comme autre facteur de modification organisationnelle...83
La centralité de l’équipe permanente et des dispositifs d’accompagnement et de gestion...84
Un rôle essentiel d’impulsion et d’animation...84
La centralité de l'équipe permanente...84 En interaction néanmoins constante avec les entreprises adhérentes...85
avec une implication réelle de ces associés sur des projets particuliers...85
Un équilibre délicat à trouver entre ces deux types d'acteurs...85
en particulier suite à des changements structurels...85
L'attention au parcours de chacun implique échanges et temps à partager...86 La confiance réciproque comme socle indispensable...86
dont au niveau de la complémentarité des directeurs...86 l'importance des relations interpersonnelles directes et informelles...87 Des tâches multiples dans des emplois du temps très chargés ...87
Les personnels permanents disposent d'importantes marges d'autonomie...87
avec parfois la nécessité de préciser les zones de prise en charge...87 mais toujours aussi des décisions à trancher par soi-même...87
Un rôle essentiel d'accompagnement sur des thématiques particulières...88 Un rôle de mise en relation qui préserve l'autonomie de chacun...88 Des temps de travail renforcés par la singularité des parcours à considérer...89
des arbitrages à faire sur les temps d'accompagnement individuel...89
Une gestion technique qui prend de plus en plus de temps...89
le temps croissant consacré aux comptes rendus...89 ou celui lié à l'adaptation à de nouvelles formes d'organisation...90
Le risque d'une surcharge face à un traitement en surface des problèmes...90
de ne plus avoir le temps pour faire des bilans réguliers...90 de ne pas se retrouver dans une organisation trop vaste...90
Avec au final une lassitude possible quant à la perspective coopérative...91
Le rôle stratégique de la gestion de l’information et de la communication...91 Une multiplicité de dispositifs et d’outils...91
Le défi de gestion majeur de la multiplicité informationnelle...91 La dimension à de nouveau souligner des interactions humaines...92 Des stratégies mixtes à mettre en place...92
des besoins de cohérence sous-jacents aux outils, dont numériques...92
Une diversité d'appétences pour les nouveaux outils de communication...93
même si la familiarisation au numérique progresse...93 mais avec des envies de moindre multiplicité des canaux...93
Une centralité maintenue des réunions régulières...94
un rôle structurant à néanmoins intégrer à des emplois du temps chargés...94 Une multiplicité à coordonner...94
L'empirisme de la construction des outils...94 La limite des outils existants au fil du développement...95
un besoin ressenti de hiérarchie de l'information et de formats synthétiques...95
Le désir affirmé d'un système plus intégré...96
avec la difficulté d'avoir un outil normé pour la diversité des situations...96 une vigilance à garder sur l'utilisation effective des outils...96 d'autant que le temps consacré à la communication est déjà important...96
Une intensification à promouvoir des outils contributifs...97
des outils de gestion de projet ou les réseaux sociaux internes...97 un retard fréquent des acteurs culturels sur ces outils...98
le risque d'un nouvel accroissement des flux de données à gérer...98 le besoin associé de nouveaux outils agrégatifs...98 rester également attentif aux doublons possibles...99 Une communication externe pas évidente à ajuster ...99
Une atypicité des groupements pas toujours facile à faire comprendre...99
la singularité de chacun à préserver... 99
Une représentation extérieure qui repose beaucoup sur les dirigeants...99
le risque d'une hyper personnalisation...99 la recherche d'une représentation plus partagée...99
Une difficulté supplémentaire en période de transition...100
Une gouvernance coopérative à sans cesse ajuster...100 Une organisation générale évolutive...100
Des principes originels d'autonomie et de responsabilité...100
que la croissance peut venir interroger...100
Des effets de génération à prendre en compte...101 Des agencements coopératifs qui ont leur vie propre...101
Un processus décisionnel qui a sa propre complexité...101
Doser horizontalité des échanges et répartition des prises de décision...101
le rôle majeur à nouveau du facteur relationnel...102
La question des instances formelles de délibération et de décision...102
dont la dynamique n'est pas simple... 102
L'idéal d'une décision par aboutissement de la discussion collective...103
la question récurrente des nouveaux associés...104 la difficulté de se situer sur un plan vraiment collectif...104
La centralité de la direction-gérance...104
et plus largement de l'équipe permanente...105 de personnalités particulières... 105 et d'instances intermédiaires... 105
L'importance aussi des projets impliquant directement les membres...105 Rien n'est jamais facilement acquis... 106
une attention à porter à la gestion des ressources humaines...106 dont aux nouveaux associés... 106