SLAM DENSE STÉRÉO - VISUEL
6.2.4 SLAM et cartographie dense
As descobertas do estudo trazem implicações práticas importantes, especialmente para pesquisadores e acadêmicos, ajudando a entender melhor o papel e a natureza dos diferentes estilos de liderança presentes neste estudo, e seu impacto na motivação dos funcionários (seguidores). Sabemos que, para as organizações sustentarem uma vantagem competitiva, é importante que tenham bons líderes. Neste sentido, o presente estudo também é útil para a gestão dos recursos humanos (GRH) entender que tipo de estilo de liderança é mais apropriado
para a organização, em termos de resultados e motivações, para que ela possa orientar e modificar, se necessário, estilos de liderança que já estejam presentes na organização. Desse modo, acreditamos que o estudo possa trazer implicações práticas importantes a nível do recrutamento, da formação e do desenvolvimento dos líderes. Por exemplo, uma vez que as organizações entendem que a motivação intrínseca dos seguidores dos líderes maquiavélicos é muito baixa e que estes líderes são considerados prejudiciais à organização, elas podem evitar a contratação de líderes com esse tipo de comportamento, ou ainda desenvolver formações que inibam os comportamentos imorais e não éticos, que os líderes possam possuir, para obterem ganhos pessoais.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O interesse pelo tema da liderança sempre esteve presente, no entanto, nos últimos anos, tem crescido de maneira extraordinária. Num mundo de crescente competição, de avanços tecnológicos, de mudanças governamentais e de mudanças nas atitudes dos trabalhadores, para as organizações sobreviverem e prosperarem, precisarão de “um nível de liderança mais alto do que nunca” (Maccoby, 1979, p. 313 apud Bass, 2007, p. 11). Portanto, desenvolver, capacitar e formar bons líderes tem sido uma constante preocupação e um grande desafio para as organizações e para a Gestão de Recursos Humanos.
Tendo em consideração que os líderes são capazes de aumentar ou diminuir os níveis de satisfação (Bass, 2007), motivação, comprometimento (Miniotaitė & Bučiūnienė, 2013) e desempenho dos liderados, e que o estilo de liderança pode afetar o desempenho e a produtividade dos funcionários (seguidores) (Nanjundeswaraswamy & Swamy, 2014), é peremptório que as organizações se debrucem sobre qualo estilo de liderança a adoptar.
Este estudo surge da necessidade em compreender melhor os diferentes estilos de liderança, e perceber como estes influenciam a motivação dos seguidores. Destarte, procurou-se investigar estilos de liderança contrastantes, como a liderança autêntica e a liderança maquiavélica, e ir além dessa dicotomia, explorando uma nova teoria conceptual, uma nova tipologia de liderança, a liderança maquiavelicamente autêntica.
À medida que os ambientes socioculturais, económicos e políticos mudam, as teorias de liderança também evoluem, e entender esta evolução e explorar seus modelos atuais para a prática são de extrema relevância para as organizações que querem manter-se competitivas (Northouse, 2016). Neste contexto, o presente trabalho apostou numa abordagem original e tentou explorar e mostrar evidências empíricas, até então desconhecidas, a respeito da LMA. Apesar de ainda se tratar de uma teoria em fase embrionária, espera-se que este estudo seja impulsionador de outras investigações sobre a liderança maquiavelicamente autêntica, tendo por base os contributos aqui apresentados. Almeja-se ainda que as contribuições acerca das motivações nos tipos de liderança aqui demonstradas, como, por exemplo, os resultados apontarem para o facto de que os seguidores dos líderes autênticos também valorizam a motivação extrínseca, sirvam como base para novas investigações, com o intuito que novas abordagens proliferem na literatura científica e que estas possam ajudar, em especial,
organizações e profissionais de recursos humanos a desenvolverem boas e novas práticas para a GRH.
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ANEXOS
ANEXO A
Questionário Exmo.(a) colaborador(a),
Este e-mail solicita a sua colaboração para responder um questionário, o qual faz parte de um estudo que está a ser conduzido no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa, no âmbito de uma tese de mestrado.
Este questionário, que é composto por quatro seções e demora cerca de 7 minutos a ser preenchido, é dirigido a colaboradores de diversos setores de atividade do Brasil, com no mínimo 1 ano de experiência profissional e que possuam um líder (ou chefia). O objetivo é obter a sua opinião acerca da sua relação com seu líder e a sua motivação no local de trabalho.
O preenchimento deste questionário é individual e anônimo, pelo que não é necessário qualquer tipo de identificação, pessoal ou organizacional, apenas pretende-se recolher a sua opinião. Neste sentido, pede-se que responda a todas as questões com sinceridade e não tendo em linha de conta comportamentos sociais tidos por mais corretos. Os resultados deste estudo dependem da honestidade das respostas, bem como pela resposta à totalidade das questões.
Não existem respostas erradas ou certas, apenas respostas.
Para responder, basta acessar: https://pt.surveymonkey.com/r/lisandrasantos
Caso necessite mais informações sobre o estudo, contatar através do e-mail: [email protected].
Muito obrigada pela sua colaboração, Lisandra Santos
ANEXO B Tabela B1
Escala da Liderança Autêntica – (ALQ) (Avolio et al., 2007)
Dimensão Indicador Itens
Transparência Relacional
TR1 1. fala exatamente o que quer dizer.
TR2 2. admite erros quando são cometidos.
TR3 3. encoraja todos a falar o que pensam.
TR4 4. **
TR5 5. **
Perspetiva Moral Internalizada
PM1 6. demonstra crenças que são coerentes com as ações.
PM2 7. **
PM3 8. pede a você que tome posições que estejam de acordo com seus
valores centrais.
PM4 9. **
Processamento Balanceado
PB1 10. **
PB2 11. analisa dados relevantes antes de chegar a uma decisão. PB3 12. escuta cuidadosamente diferentes pontos de vista antes de
chegar a conclusões.
Autoconsciência
AT1 13. **
AT2 14. descreve com precisão como os outros veem suas capacidades.
AT3 15. **
AT4 16. mostra que ele ou ela compreende como ações específicas
afetam os outros.
Nota. Indicadores utilizados para fins estatísticos, elaboração própria; **Itens ocultados respeitando o contrato
Tabela B2
Escala da Personalidade Maquiavélica –(MPS) (Dahling et al., 2008)
Dimensão Indicador Itens
Amoralidade
AM1 1. Está disposto a ser antiético se ele acreditar que isto o ajudará a ter sucesso.
AM2 2. Está disposto a sabotar os esforços de outras pessoas se elas ameaçarem os seus próprios objetivos.
AM3 3. Enganaria se houvesse pouca chance de ser descoberto. AM4 4. Acredita que mentir é necessário para manter uma vantagem
competitiva sobre os outros.
AM5 5. Acredita que a única boa razão para conversar com os outros é para obter informações que ele(a) possa usar para o seu benefício.
Desejo por Controle
DC1 6. Gosta de dar ordens em situações interpessoais. DC2 7. Gosta de ser capaz de controlar a situação. DC3 8. Gosta de ter controle sobre as outras pessoas. Desejo por
Status
DS1 9. Acredita que o status é um bom sinal de sucesso na vida. DS2 10. Acredita que acumular riqueza é um objetivo importante
para ele(a).
DS3 11. Quer ser rico(a) e poderoso(a) algum dia.
Desconfiança nos Outros
DO1 12. Pensa que as pessoas só são motivadas por ganhos pessoais. DO2 13. Não gosta de se comprometer com grupos porque ele(a) não
confia nos outros.
DO3 14. Pensa que os membros da equipe apoiam-se uns aos outros a toda a hora para seguir em frente.
DO4 15. Acredita que se ele(a) mostrar alguma fraqueza no trabalho, outras pessoas tirarão vantagem disso.
DO5 16. Pensa que as outras pessoas estão sempre planejando maneiras de tirar vantagem da situação às custas dele(a).
Tabela B3
Escala da Multidimensional da Motivação no Trabalho- (MWMS) (Gagné et al., 2014)
Dimensão Indicador Itens
Desmotivação
Des1 1. Não me esforço porque na verdade sinto que o meu trabalho é uma perda de tempo.
Des2 2. Eu faço pouco porque penso que este trabalho não é merecedor de esforços.
Des3 3. Eu não sei por que estou neste trabalho, já que é um trabalho inútil.
Regulação extrínseca
social
ES1 4. Para obter a aprovação de outras pessoas (por exemplo, os meus superiores, os meus colegas, a minha família, os clientes...).
ES2 5. Porque outras pessoas me respeitarão mais (por exemplo, os meus superiores, os meus colegas, a minha família, os
clientes...).
ES3 6. Para evitar ser criticado por outras pessoas (por exemplo, os meus superiores, os meus colegas, a minha família, os
clientes...).
Regulação extrínseca material
EM1 7. Porque somente se me esforçar o suficiente no meu trabalho conseguirei recompensas financeiras (por exemplo, do meu empregador, dos meus superiores hierárquicos...).
EM2 8. Porque somente se me esforçar o suficiente no meu trabalho me poderão oferecer mais estabilidade no trabalho (por
exemplo, o meu empregador, os meus superiores hierárquicos...).
EM3 9. Porque me arrisco a perder o meu trabalho se não me esforçar o suficiente.
Regulação introjetada
RI1 10. Porque preciso de provar a mim mesmo(a) que consigo. RI2 11. Porque me faz sentir orgulho de mim mesmo(a).
RI3 12. Porque senão eu vou sentir vergonha de mim mesmo(a). RI4 13. Porque senão me sinto mal comigo mesmo(a).
Regulação identificada
RD1 14. Porque pessoalmente considero importante esforçar. me neste trabalho.
RD2 15. Porque esforçar. me neste trabalho está alinhado com os meus valores pessoais.
RD3 16. Porque esforçar. me neste trabalho tem um significado pessoal para mim.
Motivação intrínseca
MI1 17. Porque fazer o meu trabalho me diverte.
MI2 18. Porque o que faço no meu trabalho é estimulante. MI3 19. Porque o trabalho que faço é interessante.
ANEXO C Figura C1
Modelo Teórico Proposto por Rego e colaboradores (2017)
Fonte: Rego, P., Lopes, M. P., & Simpson, A. (2017). The authentic Machiavellian leadership grid: a typology of leadership styles (p. 2)
ANEXO D Figura D1
Valores Alpha de Cronbach caso item fosse excluído
Nota. Indicadores referem-se aos itens da dimensão Desconfiança nos Outros - (MPS) Fonte: diagrama gerado pelo SPSS Statistics
ANEXO E Figura E1
Resultados da Análise de Cluster
Nota. Técnica TwoStep com distância euclidiana Fonte: diagrama gerado pelo SPSS Statistics
ANEXO F Figura F1
Resultados dos Grupos Emergidos na Análise de Cluster
Nota. Técnica TwoStep com distância euclidiana. Os números referentes aos clusters têm a seguinte
correspondência: 1- Indefinido, 2- Liderança Maquiavelicamente Autêntica, 3- Liderança Autêntica e 4- Liderança Maquiavélica
ANEXO G Figura G1
Teste de Normalidade Kolmogorov-Smirnov e Shapiro-Wilk
ANEXO H Figura H1
Comparação dos Clusters (grupos) para a Motivação Intrínseca
Nota. Os números referentes aos clusters têm a seguinte correspondência: 1- Indefinido, 2- Liderança
Maquiavelicamente Autêntica, 3- Liderança Autêntica e 4- Liderança Maquiavélica
ANEXO I Figura I1
Resultados do Teste de Kruskal-Wallis - Medianas dos Clusters (grupos)
Nota. Os números referentes aos clusters têm a seguinte correspondência: 1- Indefinido, 2- Liderança
Maquiavelicamente Autêntica, 3- Liderança Autêntica e 4- Liderança Maquiavélica