Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, a definição de governança consiste em um sistema de controle projetado para monitorar as relações das partes interessadas e os possíveis conflitos de interesses entre elas. Neste sentido, Shleifer e Vishny (1997) corroboram quando consideram a governança um conjunto de restrições impostas aos administradores, ou por eles mesmos ou pelos acionistas, com o objetivo de reduzir a má colocação dos recursos e assegurar aos investidores a integridade do negócio.
O conceito de governança incide sobre os conflitos de interesses entre um agente que atua como representante de um principal, relação conhecida como a teoria da agência, definida por Jensen e Meckling (1976). Segundo estes autores, a teoria da agência consiste na delegação de poder de um agente a outro para que este desenpenhe um papel favorável ao delegante, sendo o problema de agencia o alinhamento de interesses de todas as partes da firma.
Os princípios de governança corporativa, apesar de originalmente estarem voltados para empresas onde há separação entre propriedade e controle, podem ser aplicados em organizações de capital fechado que, muitas vezes possuem uma gestão familiar. A aplicação desses princípios nessas instituições é mais complexa, já que não são claramente divididas e podem violar os elementos nos quais se pauta a governança corporativa tradicional (MUSTAKALLIO; AUTIO; ZAHRA, 2002). Nessas empresas, os mecanismos de governança internos ganham mais espaço e são, principalmente, o conselho de administração, a política de remuneração, estrutura de propriedade e financiamento e práticas como a realização de autorias (MELIN; NORDQVIST, 2000; DENIS; MCCONNELL, 2003).
Nesse sentido, Chrisman, Chua e Litz (2004) pesquisaram se, em empresas familiares, o problema de agência aumenta, surge ou diminui. Através de uma survey com 1141 pequenas empresas americanas, concluiram que, retirando os custos relativos aos mecanismos de
controle, o desempenho econômico de curto prazo das empresas familiares e não familiares são idênticos e que é influenciado, numa relação direta e positiva, pelo planejamento estratégico. Concluem também que o envolvimento da família pode reduzir os problemas de agência no geral, conforme defendido por Jensen e Meckling (1976).
Fama e Jensen (1983a) também discorrem sobre a incidência de custos de agência não significativos em empresas de capital fechado e de gestão familiar. Segundo os autores, tal situação decorre devido à exitência do gerente-proprietário que, naturalmente, alinha os interesses das funções, reduzindo os custos de monitoramento. Além do mais, nas empresas privadas, os direitos de propriedade são restritos aos agentes de decisões internos, cujo envolvimento pessoal garante que os gestores não expropriem a riqueza dos acionistas através do consumo de gratificações e má alocação de recursos. E, por fim, as relações especiais que os membros da família exercem sobre os outros agentes permitem que decisões sejam tomadas contornando o conflito de interesses, ou seja, familiares possuem vantagens no monitoramento e na disciplina dos agentes tomadores de decisão. Contudo, nem todas as organizações familiares são iguais no que dizem respeito às características e comportamentos organizacionais, desse modo, algumas empresas podem estar vulneráveis aos problemas de agência devido, principalmente, ao autocontrole e a ameaças originárias do altruísmo presente nessas organizações (SCHULZE; LUBATKIN; DINO; BUCHHOLTZ, 2001).
Schulze et. al (2001) buscaram explicar porque uma empresa de capital fechado com gestor-proprietário não elimina os custos de agência. Defendem, por isso, que é essencial para as empresas familiares investirem em mecanismos internos de controle, além de precisarem adquirir um estilo de governança próprio e não genérico, como a teoria da agência proclama que seja. Logo, fatores como o altruísmo, por exemplo, modificam as relações de agência, tornando-as distintivamente diferentes daquelas encontradas em outras empresas. Com dados secundários de 1.376 empresas, os autores encontraram uma relação negativa entre a presença de grupos de gestores externos e o desempenho das empresas, constatando que isso pode estar ligado à falta de liberdade dos gestores no processo de tomada de decisão ou à falta de incentivos.
Mustakallio et al. (2002) propõem uma dupla estrutura de governança para empresas familiares. Uma se refere aos mecanismos formais recomendados pela governança corporativa, chamada pelos autores de contratual; a outra é a governança relacional, que considera o capital social embutido nas relações entre os membros e a gestão. Nesta pesquisa, a governança contratual mostrou-se eficiente no aumento da qualidade das decisões
estratégicas, enquanto a governança relacional propiciou um maior comprometimento dos gestores com as decisões tomadas.
Uhlaner, Wright e Huse (2007) estudaram as implicações da governança corporativa em empresas fechadas e identificaram que nestas instituições a governança está relacionada à prestação de contas e ao monitoramento e se relaciona com a organizacional em diversos contextos (institucional, no setor em que se encontra, no contexto da propriedade da empresa e no seu ciclo de vida). Entre estes, as práticas de governança podem ser diferentes, dependendo do estágio de amadurecimento em que a empresa esteja.
Associando os mecanismos de governança ao risco, Ehrentreich, Peleias, Fernandes e Silva (2010) buscaram identificar a existência e o uso de controles internos que permitem a identificação e a mitigação dos riscos de grupo em empresas de São Paulo. Na opinião dos respondentes, os riscos podem influenciar os resultados da firma e o desenvolvimento de uma cultura de gestão, porém não identificam a sua gestão como um fator que gera valor agregado. Dentre as práticas utilizadas, os dados contábeis são os principais indicadores usados para monitorar os riscos como também um conjunto de indicadores não financeiros. Além disso, as empresas pesquisadas apresentaram opiniões divergentes quanto ao fato do risco ser considerado como uma oportunidade ou ameaça.
Ador e Adjasi (2007) argumentam que um dos benefícios resultantes das práticas de governança corporativa em PME é que as ajudam a crescer rapidamente, citando como uma boa prática, por exemplo, a participação de administradores não executivos, pois são capazes de fornecer boas ideias, formular estratégias e articular operações de negócio.
Segundo os autores, da mesma forma, as boas práticas de governança corporativa ajudam as PME a melhorarem as suas possibilidades de obter financiamento de investidores e instituições financeiras. Esta é uma consequência direta de uma boa contabilidade e da divulgação de informações, que aumenta a confiança dos investidores na empresa. Além disso, a PME também terá um crescimento saudável e estará comprometida com a eficiência dos negócios, devido à presença de partes externas de fiscalização e aplicando os princípios de boa governança, haverá redução dos problemas associados com a assimetria de informações. No entanto, os autores chamam a atenção também para as desvantagens de governança corporativa. A introdução de governança corporativa significará processos adicionais nas comissões de auditoria, remuneração e nomeação, novos diretores a serem contratados o que irá aumentar os custos operacionais que pode impedir muitos de começar o negócio.
Após abordar a governança corporativa e suas implicações sobre o risco, principalmente sob a ótica da teoria da agência em empresas familiares, que é o tipo de firma contemplada por este estudo, o próximo tópico discorrerá sobre arranjo produtivo local e o Vale do São Francisco, lócus desta pesquisa.