Deve existir um processo de alinhamento estratégico para atender ao alinhamento vertical e um processo de alinhamento operacional para atender ao alinhamento horizontal que por sua vez deverá estar também alinhado verticalmente com o nível estratégico. Disso dependerá a performance dos processos operacionais, assim como o desempenho final do processo e da organização.
Kaplan e Norton nos últimos dez anos fizeram várias publicações em torno do alinhamento estratégico. Desde a primeira publicação onde lançaram o balanced
scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997) até o livro atual (KAPLAN; NORTON, 2006)
onde tem como foco o alinhamento vertical e horizontal, a evolução foi grande, principalmente nas colocações que cercam o alinhamento estratégico e operacional.
Figura 10 – Inclusão do alinhamento no processo de planejamento de Kaplan e Norton Fonte: Kaplan; Norton (2006, p. 14).
Ilustrado na figura 10 está a proposta dos oito pontos de verificação de alinhamento de Kaplan e Norton (2006) para a organização, as unidades de negócio e as unidades de apoio:
a) 1) Definição corporativa das diretrizes estratégicas para toda a organização;
b) 2) Alinhamento do conselho de administração e acionista; c) 3) Alinhamento do corporativo para com as unidades de apoio; d) 4) Alinhamento do corporativo com as unidades de negócio;
e) 5) Alinhamento das unidades de negócio com as unidades de apoio; f) 6) Alinhamento das unidades de negócio com os clientes;
g) 7) Alinhamento das unidades de negócio com fornecedores e outros parceiros externos;
h) 8) Alinhamento das unidades de apoio local com as unidades de apoio corporativo.
O modelo de alinhamento de Kaplan e Norton preocupa-se novamente com o alinhamento estratégico bem conduzido, numa percepção vertical bem delineada.
No entanto, o alinhamento horizontal, é feito em nível de unidades de negócio e de apoio inclusive considerando clientes, fornecedores e parceiros, mas fica acompanhando através dos indicadores do balanced scorecard o desempenho entre eles (KAPLAN; NORTON, 2006).
Esse tipo de alinhamento deixa para um segundo plano o alinhamento operacional horizontal que alinha equipes operacionais e pessoas entre si sem descuidar do alinhamento vertical com a estratégica, novamente a discussão de alinhamento fica muito gerencial, muito nos indicadores. Não que isto esteja errado, mas não há nenhuma garantia que haverá o acompanhamento adequado do alinhamento até as equipes e pessoas, isso fica a cargo de cada gerente de nível mais operacional.
Figura 11 – Um modelo simplificado de organização, mostrando a pirâmide gerencial desde a alta gerência até os funcionários que não são gerentes de Stair e Reynolds
Fonte: Stair; Reynolds (2006, p. 42).
Outros autores colocam a situação dessa forma, também, na figura 11 Stair e Reynolds chegam a desenhar uma distinção gráfica entre as áreas gerenciais e os funcionários não gerentes, ora isso demonstra uma preocupação muito reduzida com o que acontece na linha. Ao mesmo tempo em que justifica que os sistemas de
informação autorizados pelas esferas gerenciais habilitam os funcionários da linha a realizarem tarefas e tomarem decisões dentro de suas competências com autonomia (STAIR; REYNOLDS, 2006), isso também não garante que os processos operacionais, na horizontal, estarão alinhados ou sendo executados de forma adequada.
Para justificar o entendimento sobre o método de Kaplan e Norton, se a organização adotar com toda a propriedade e competência o que pregam Kaplan e Norton e na gerência operacional adotar o que expôs Stair e Reynolds, não haverá nenhuma garantia de sucesso. Todo o contexto de estar sendo bem conduzido ou não fica a cargo do que os indicadores do balanced scorecard irão mostrar no futuro e na compreensão de cada gerente operacional e de cada equipe e de cada pessoa em particular. Decisões podem estar sendo tomadas na linha completamente fora da estratégia uma vez que isso não estará visível nas atividades diárias na vertical, pois ficam a critério das pessoas que estão na linha.
A delegação de autoridade tem demonstrado ao longo do tempo a proliferação de camadas hierárquicas, e a impressão de que as coisas precisam ser defendidas dentro das áreas e que cada um procura criar uma imagem de área quase perfeita, independentemente do que ocorre lá dentro. Somente se saberá de seu estilo de trabalho se algum indicador for afetado.
Por outro lado Kaplan e Norton sugerem que todo o contexto discutido sobre o alinhamento estratégico associado ao balanced scorecard e seus desdobramentos somente terão sucesso se houver o adequado tratamento das pessoas. Seja através de recompensas intrínsecas (satisfação pessoal com o resultado), recompensa extrínsecas (participar do resultado através de benefícios), da gestão dos objetivos pessoais (management by objectives – MBO), ou através de ações de comunicação, educação e treinamento onde passam a compreender, assimilar e internalizar a estratégia e compreender as de sua UNEs e da organização. Ações desse tipo podem contribuir para que seja possível estabelecer objetivos pessoais interfuncionais, culminando com a sugestão de um balanced scorecard pessoal com preocupações com as mesmas perspectivas organizacionais, mas de um ponto de vista pessoal e local (KAPLAN; NORTON, 2006).
Kaplan e Norton concluem com a formalização de um processo de gestão da estratégia, figura 12, onde fazem uma correção com o PDCA (plan, do, check e
quatro grandes atividades: planejar, alinhar, operar e aprender, sempre cuidando da consistência com a estratégia. Sendo que alinhar corresponde ao alinhamento da organização e do capital humano, operar é manter um processo de melhoria contínua e aprender como um processo de análise e adaptação que o conhecimento acumulado com o aprendizado permitem produzir (KAPLAN; NORTON, 2006).
Figura 12 – Processos de gestão da estratégia de Kaplan e Norton Fonte: Kaplan; Norton (2006, p. 312).
Como manutenção do processo de gestão, após o alinhamento, sugerem a introdução de um conjunto de ações através de 5 princípios para obter sucesso no processo de gestão proposto. Na figura 13 está representada a proposta onde é possível verificar os pontos de alinhamento, dos quais é importante salientar no princípio 3 o Alinhamento da corporação e das UNEs, Alinhamento das UNEs e das unidades de apoio, Alinhamento das UNEs e dos parceiros externos. No princípio 4 o alinhamento dos objetivos individuais, alinhamento dos incentivos individuais e alinhamento do desenvolvimento de competências. No princípio 5 a gestão de operações, através da melhoria de processos, gestão de iniciativas e compartilhamento de conhecimentos.
Os pontos ressaltados estão associados ao estudo de alinhamento entre o
ainda uma distância com o acompanhamento das atividades das equipes operacionais.
Figura 13 – Melhores práticas de gestão subjacentes ao alinhamento de Kaplan e Norton Fonte: Kaplan; Norton (2006, p. 323).
Iniciativas anteriores à proposta de alinhamento 2006 de Kaplan e Norton foram realizadas, uma abordagem ao assunto, bastante apropriada, com novas contribuições pela conclusão do estudo encontra-se na Tese de Cordeiro (2005), onde avalia diversos estudos, autores e métodos anteriores.