O presente estudo levantou a preocupação quanto ao alinhamento de ações e resultados nas três áreas estudadas, isso leva à busca da análise da atividade desempenhada em cada uma dessas áreas e o perfil das pessoas que lá trabalham, assim como o processo de gestão. Considerou também o conhecimento como capacitação que junto à experiência permite a pessoa realizar a ação. E, por último, somente será realizada se houver a vontade em realizar, traduzida aqui como interesse.
As áreas de procedimentos comerciais, sistema comercial e call center envolvidas no estudo congregam o conjunto de questões levantadas até o momento: buscam resultado, são complementares entre si e mutuamente dependentes, criam e utilizam conhecimento tácito e explícito, executam ações para atingir seus objetivos e são totalmente dependentes de pessoas.
Cada uma das áreas deve ter um processo de gestão eficiente de forma individual, no entanto, pela natureza da organização essas áreas estão subordinadas em superintendências ou até em diretorias diferentes, seguindo orientações naturalmente específicas. A integração entre as áreas não é um processo constante, cada uma delas segue orientações próprias e busca cumprir o seu papel e seus objetivos com a competência necessária para que suas metas sejam cumpridas.
O alinhamento entre essas três áreas exige, acima de tudo, que haja uma relação pessoal adequada entre seus membros. No contexto das organizações isso
não é uma situação simples, as pessoas nem sempre são afáveis entre si, disputam os mesmos espaços e poder, lutam por resultados particulares ou de sua área em detrimento de outros, etc. (STONER; FREEMAN, 1995; VEIGA, 2004).
A competência individual do funcionário deve ser considerada como a soma de “potencialidades”, “habilidades”, “atitudes” e “produção e entrega” que agrega à organização. Sendo que habilidades no sentido de “saber como fazer”, atitudes em “querer fazer”, potencialidades como sendo “o estoque de conhecimento do indivíduo” e produção e entrega como “resultados que o indivíduo traz à organização” (HIPÓLITO, 2001).
Quanto às pessoas, resta a preocupação individual, do gestor e da própria área em relação ao clima organizacional e ao desenvolvimento profissional. A preocupação em preservar o conhecimento tem ficado mais na busca da manutenção nos quadros dos profissionais “certos”, nesse ponto a diferença entre as áreas começa a ficar acentuada. O conhecimento se encontra não somente em objetos reais, como documentos e sistemas, mas também na organização e na experiência acumulada pelas pessoas (PONCHIROLLI; FIALHO, 2005).
Cada uma das áreas possui particularidades que lhe conferem um certo grau de individualidade e personalidade, não há uma forma genérica para tratar cada uma dessas áreas, é necessário compreender as questões específicas.
Na percepção da forma como as áreas trabalham e se relacionam, faz-se necessário construir uma visão compartilhada entre as equipes de forma a estimular os compromissos de longo prazo (ARGYRIS, 2001; GARVIN, 2001; SENGE, 1998).
A mudança de mentalidade nas equipes será necessária para introduzir conceitos de uma equipe que aprende. A aprendizagem em equipe desenvolve a habilidade dos grupos de buscarem uma visão do quadro como um todo, que está além das perspectivas individuais (ARGYRIS, 2001; GARVIN, 2001; SENGE, 1998).
As organizações devem implantar a função de inteligência organizacional como uma decorrência natural em seu contexto evolutivo (TAMAYO; FIALHO, 2005). A disseminação do conhecimento em todos os níveis, favorecendo a troca de experiência/conhecimento entre as pessoas, associado a um programa de educação permantente favorece o alinhamento estratégico (MALSCHITZKY, 2000).
As organizações devem ter as equipes de base formadas por especialistas, os quais detem o conhecimento e o como fazer e elas devem ter um único ou no
máximo alguns poucos objetivos comuns já decididos e definidos pela empresa (DRUCKER, 2001).
À medida que a equipe se fortalece favorece o desenvolvimento individual dos componentes das equipes. O domínio pessoal estimula a motivação pessoal de aprender continuamente como nossas ações afetam nosso mundo. Sem o domínio pessoal, as pessoas ficam tão envolvidas na mentalidade reativa (“alguém/alguma coisa está criando meus problemas”) que se sentem profundamente ameaçadas pela perspectiva sistêmica (SENGE, 1998).
O objetivo da função de inteligência organizacional em uma empresa é captar informações de interesse, analisar e gerar conhecimento para ser passado aos gestores (TAMAYO; FIALHO, 2005).
Na empresa viva e saudável de Geus (1999) os seus membros deverão aderir e acreditar em valores e objetivos comuns entre a organização e seus próprios objetivos individuais, onde ambos buscam a sobrevivência de uma forma interdependente (GEUS, 1999).
Uma equipe autogerenciada caracteriza-se pelo envolvimento e comprometimento de todos no processo e com os resultados individuais e organizacionais, com um clima de confiança que favoreça o feedback constante para o desenvolvimento contínuo da equipe (MALSCHITZKY; LEVEK, 2006).
No coração da organização que aprende encontra-se uma mudança de mentalidade – em vez de nos vermos como algo separado do mundo passamos a nos ver conectados ao mundo; no lugar de considerar os problemas como causados por algo ou alguém “lá fora”, enxergamos como nossas próprias ações criam os problemas pelos quais passamos (SENGE, 1998).
Uma organização que aprende é um lugar onde as pessoas descobrem continuamente como criar sua realidade (ARGYRIS, 2001; GARVIN, 2001; SENGE, 1998).
A gestão do conhecimento (Figura 31) pode ser dividida em categorias e subdividida em fatores: a) processos de trabalho onde é tratada a definição, divisão e fluxo das atividades, padronização de procedimentos e a medição dos resultados do procedimento e atividades; b) cultura organizacional abrangendo o talento, conhecimento e motivação das pessoas, ambiente de trabalho, treinamento e suporte; c) tecnologia da informação, considerando as ferramentas de apoio à gestão do conhecimento e à execução das atividades (SCHÜTT, 2003). Percebe-se
aqui a preocupação com o clima organizacional e com as pessoas. Demonstra a evolução do assunto no sentido de envolver as pessoas como criadoras de conhecimento, não como recursos descartáveis, onde o conhecimento passa de um papel de tornar as pessoas substituíveis, para uma visão de construção de conhecimento a partir do conhecimento, dando origem a um ambiente de maior motivação e envolvimento das pessoas pelo comprometimento e interesse no aprendizado e crescimento.
Figura 31 – Terceira geração da gestão do conhecimento Fonte: Schütt (2003)
Essas ponderações são bastante atuais e naturalmente não tem encontrado o eco necessário nas organizações, exceto em algumas empresas que dão os primeiros passos em direção à preocupação com a gestão do conhecimento e seus desdobramentos.
Há um movimento em algumas organizações, em nível mundial, buscando essa nova forma de vê-la e a seus colaboradores. Isso resulta em rever a compreensão da organização sobre o valor das pessoas.
Passado o período de grandes pressões através de reestruturações e reengenharias porque passaram boa parte das empresas, há um olhar mais inteligente para as pessoas, como um elemento fundamental para o bom andamento do negócio. Schuler e Jackson (2005) expõe uma mudança na política de recursos
humanos em empresas nos Estados Unidos, não apenas internamente mas também nas empresas multinacionais.
Essa transformação coincide com:
a) um crescimento do reconhecimento da importância dos recursos humanos para o sucesso das companhias e, por esse motivo, a necessidade de gerenciar esses recursos sistematicamente;
b) crescimento testemunhado pela academia em como práticas específicas podem ser feitas com maior efetividade;
c) crescimento do profissionalismo entre os gerentes de recursos humanos. Entre os praticantes de RH, o termo “gerenciamento estratégicos dos recursos humanos” é utilizado largamente para sinalizar a visão que a atividade de gerenciamento dos recursos humanos contribui para a efetividade dos negócios (SCHULER; JACKSON, 2005).
Os autores sugerem que a estratégia de gerenciamento dos recursos humanos é obtida pela: a) integração vertical – conhecendo a organização e seu contexto; b) integração horizontal – criando um coerente sistema de gerenciamento de recursos humanos; c) demonstrando efetividade – mostrando como o sistema de gerenciamento de recursos humanos afeta a performance da organização; d) parceiros – profissionais de RH trabalham de forma cooperativa com os gerentes e também com os empregados não gerentes (SCHULER; JACKSON, 2005).
Isso vai ao encontro da afirmação de Nonaka (2001), onde os líderes de equipes e os gerentes de nível médio estão na interceção dos fluxos de informação verticais e horizontais dentro da empresa (NONAKA, 2001). Apenas observando o conflito com outros autores onde Nonaka ressalta o papel dos gerentes de nível médio como os engenheiros do conhecimento em contraposição ao papel dos especialistas da base e equipes autogerenciadas (DRUCKER, 2001; SENGE, 1998).
Em pesquisa citada por Francis; D’anuzio-Green (2003) as pessoas realmente engajadas tendem a ser mais produtivas, confiáveis e conscienciosas. E que os empregados engajados são os que mais permanecem na empresa, possuem o menor nível de absenteísmo, maior nível de qualidade do serviço, conseguem maiores níveis de satisfação de seus clientes e necessitam de menos treinamento. Um empregado altamente engajado corresponde a um empregado altamente produtivo (FRANCIS; D’ANUZIO-GREEN, 2003). O engajamento do empregado está associado à mão dupla em relação à empresa, esta lhe dá oportunidades em vários
aspectos no ambiente de trabalho e em troca o empregado responde com envolvimento (GREENWOOD; De CIERI, 2005).
Dentre as cinco disciplinas básicas de SENGE (1998) destaca-se o objetivo comum, o qual consiste em buscar imagens do futuro que promovam um engajamento verdadeiro em vez de simples anuência (SENGE, 1998).
A questão reside em como tornar engajadas as pessoas que trabalham como agentes de call center, em função da característica da atividade, esse é o desafio dos gestores do call center em relação aos seus agentes. Na realidade é necessário encontrar o equilíbrio entre o que foi chamado de “Soft HRM” e “Hard HRM”.
Os conceitos de “Hard HRM” identificam-se com o trabalho em call center, pois representa o trabalho realizado sob pressão cujo foco da gestão das pessoas reside na integração entre os aspectos legais de RH, sistemas e atividades, com as estratégicas de negócio. Nesse caso as pessoas são vistas como recursos (GILL, 1999). O que contribui também para o trabalho “hard” em call center fica por conta das medições do nível de desempenho dos próprios agentes e da satisfação dos clientes em relação ao atendimento, o que tem provocado reações de frustração nos agentes (MARR; NEELY, 2004).
Os conceitos de “Soft HRM” têm ênfase na integração entre os aspectos legais de RH com os objetivos do negócio, considerando que o foco está no tratamento dos empregados como um valor da organização e fonte da vantagem competitiva (TRUSS, 2001; FRANCIS; KEEGAN, 2006) por serem confiáveis, adaptáveis e com alta qualidade e performance. Nesse caso o foco está no humano (GILL, 1999).
As pessoas são o motor do contexto estudado, a organização é uma complexidade conduzida por pessoas. No entanto não apenas as pessoas, a organização é um conjunto de elementos em torno de uma complexidade e em busca de um resultado comum. A vontade e engajamento representados aqui por interesse correspondem a iniciativa necessária para que as ações sejam desenvolvidas, com base no conhecimento e experiência em busca do resultado comum.