2- Étude empirique et analyse
2.3 Regards croisés
Les constatations faites à l‟issue de cette enquête nous ont conduits à faire un état de la perception de la contribution de la fonction RH sur le sujet. Nos conclusions rejoignent celles de toutes les études menées, à savoir que la fonction semble « malmenée » et qu‟elle ne prend pas la place qu‟elle devrait légitimement occuper dans le déploiement de la confiance au sein des organisations. Plus inquiétant encore, l‟indicateur de confiance des salariés dans les services RH est qualifié de « tout juste moyen ». On peut ainsi en conclure que la fonction RH se doit d‟être en premier lieu génératrice de confiance auprès de ses salariés avant d‟en espérer être la garante.
Néanmoins, si certaines pratiques RH sont jugées génératrices de confiance, c‟est le cas notamment des politiques de gestion des compétences, des processus d‟évaluation et de communication interne, on note aussi de nombreuses attentes de la part des managers. On attend ainsi de la fonction une plus grande proximité, davantage de transparence, d‟équité tant dans les process que dans les prises de décisions et une meilleure connaissance de la réalité du « terrain ».
Si les responsables RH veulent rester identifiés « comme partenaires stratégiques » par leur direction générale, ils doivent prendre conscience des « reproches » qui leur sont ainsi faits et établir leur propre autocritique. Il semble que la fonction RH soit à nouveau au carrefour de son histoire et qu‟elle doive se réinventer.
C‟est la raison pour laquelle, dans la dernière partie de ce mémoire nous allons tenter de définir quelles sont ses perspectives dans le déploiement du management par la confiance. Nous verrons notamment comment la RSE et l„éthique peuvent être de véritables leviers dans cette voie de la confiance.
Quatrième Partie – La RSE : Une perspective pour la fonction RH
au service du management par la confiance.
Compte tenu des conclusions formulées dans la troisième partie de ce mémoire, nous constatons que l‟un des premiers enjeux majeurs de la fonction RH est de développer et de conforter sa notoriété et son action auprès de ses clients internes et externes. Le déficit d‟image exprimé en partie, tant dans sa performance que dans la confiance que lui portent les salariés, ne nous permet pas de la positionner de façon satisfaisante comme le « Crédible Activist » décrit dans le modèle de Dave Ulrich & al. 2012 205, « HR from Outside-In » que nous retenons comme référence. La fonction RH doit s‟adapter et évoluer afin de devenir agile et innovante, sortir d‟une certaine inertie caractérisée par son rôle d‟expert. Elle doit passer d‟une fonction support ou secondaire à une fonction « business » créatrice de richesse et porteuse de performance. Elle doit se définir comme un acteur stratégique, un acteur du changement et être garante de l‟efficacité de l‟organisation. Pour y parvenir, et c‟est là son « challenge » prioritaire, elle doit initier, favoriser l‟engagement et la contribution de ses clients internes et externes en les remettant au centre de ses préoccupations. Sa politique de GRH, son action auprès des managers devra se construire en développant la confiance et l‟empowerment.
Cette évolution l‟engage dorénavant à composer avec son environnement extérieur et adapter son mode de perception. Nous avons cité précédemment le rôle de « crédible Activist » et compte tenu du sujet de notre mémoire, il sera notre point de référence, car il met l‟individu et l‟humain au centre des préoccupations. Toutes les actions de la fonction convergent vers lui. Ce rôle de « militant crédible » décrit une fonction RH qui doit faire preuve d‟intégrité et de crédibilité afin de nouer des relations de confiance avec l‟ensemble des parties prenantes. Elle doit gagner cette confiance à travers sa capacité à délivrer des résultats, à communiquer, à jouer son rôle de leadership et à faire valoir son point de vue.
Afin de présenter les perspectives qui s‟offrent à la fonction RH, nous nous proposons d‟en décliner les rôles définis dans le modèle d‟Ulrich. Sur chacun des grands enjeux de ce modèle, nous verrons de quelles opportunités la fonction RH doit se saisir pour contribuer à développer un management par la confiance, susceptible d‟irriguer l‟organisation qu‟elle sert.
Le premier rôle de la fonction est de s‟affirmer en tant que « Strategic Positioner ». Nous nous attacherons à montrer en quoi la Responsabilité Sociale et sociétale des Entreprises peut-être une véritable opportunité d‟évolution, un levier stratégique pour la RH de promouvoir la confiance et la performance auprès de ses parties prenantes. Nous verrons comment la création d‟une charte éthique qui lui serait propre pourrait l‟engager comme « Credible Activist » en garantissant un cadre de la confiance et en instaurant les principes d‟un management éthique. Nous présenterons ses rôles de « Capacity Builder » et de « Human Resource Innovator and Integrator » par la mise en œuvre de pratiques de GRH instaurant la confiance. Nous définirons comment, à travers ses actions de « Change Champion », elle serait en mesure de libérer les énergies, de mettre en place l‟empowerment, en posant les conditions d‟une adaptabilité permanente. Nous indiquerons comment et par quels outils la fonction « Technology Proponent » doit « évoluer » dans son approche afin d‟être plus agile dans l‟appropriation des outils de SIRH, plus présente au cœur des réseaux sociaux, plus accessible et plus proche de ses clients internes et externes, créant ainsi les conditions de proximité qu‟exige la confiance.