Chapitre 3. Exploration et validation qualitative du modèle de la gouvernance élargie dans les
3. Résultats qualitatifs : à la découverte de la gouvernance dans les exploitations laitières
Cette section présente la grille des résultats de l’analyse de contenu thématique (cf. Tableau 16), dans laquelle les résultats sont classés selon des thèmes (plus généraux) et sous-thèmes (plus spécifiques) qui proviennent, pour la plupart, du modèle de la gouvernance élargie adapté aux TPE laitières.
Le premier thème que nous avons étudié est constitué des acteurs (institutionnels et non- institutionnels) et des mécanismes de gouvernance qu’ils mettent en place afin d’encadrer les exploitations laitières. Nous avons ainsi regroupé les références provenant des discours ayant
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Tableau 16. Résultats de l’analyse de contenu thématique
Thèmes Sous-thèmes Résultats (catégories) Fonction des
mécanismes55
No. Résultats
Acteurs et mécanismes
Institutionnels Système de régulation : les quotas (Q) Conjoncture (F)
Lois environnementales et normes qualité/salubrité Fiscalité Subvention à l’investissement F et CP D et CP D D et F D et F 1 2 3 4 5 Famille et associés Rôle du conjoint
Lien unissant les associés Confiance entre les associés
Présence d’associé(s) externe(s) à la famille Nombre d’associés
Négociation avec famille et associés Politique d’endettement D D et CG F D et CG D et CG D et F D 6 7 8 9 10 11 12 Banques Facilité d’accès au crédit (Q)
Exigences sur les prêts Taux d’intérêt F et D D et CP D et CP 13 14 15
Clients Non mentionnés 16
Fournisseurs Proximité géographique et relationnelle fournisseur/dirigeant
F 17
Bailleurs de terres Non mentionnés (Q)
Problématique au moment de la vente (F)
18 19
Salariés Sources de références CG 20
Réseau social Avoir accès, participer à un réseau social Perte de confiance envers les conseillers (F)
F 21
22 Pour tous les
acteurs
Canaux d’informations
Mesures prises pour renforcer les relations et la confiance CG F 23 24 Dirigeant Caractéristiques personnelles Âge Niveau de formation 25 26 Biais comportementaux
Niveau d’aversion au risque
Place de l’émotivité dans les décisions Excès de confiance face aux quotas (Q)
Excès de prudence ou de confiance face à la conjoncture (F)
27 28 29 30 Stratégies Entreprise Revenu décent
Amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail Transfert et retraite 31 32 33 Investissement Routine Projet d’envergure
Opportunités d’investissement foncier
34 35 36 Financement Maximiser l’autofinancement
Maximiser les emprunts
37 38
Source : de l’auteur
55 Les mécanismes influençant le dirigeant sont codifiés : disciplinaire (D), cognitif (CG), comportemental (CP) et d’intendance (F).
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un lien avec les pouvoirs publics et les marchés, la famille et les associés, les banques, les fournisseurs, les clients, les salariés et les bailleurs de terres. Un acteur auquel nous n’avions pas fait allusion dans les chapitres précédents, le réseau social, a été ajouté, car les participants aux groupes de discussion en ont fait mention comme un acteur influent de leur prise de décision. Grâce à l’analyse des résultats de ce thème, nous pouvons répondre aux deux sous-questions de recherche énoncées au chapitre 1 et apporter des pistes de réponse à la validation des hypothèses H1 et des sous-hypothèses H1a à H1e.
Dans le second thème, nous proposons une description des attributs du dirigeant qui influencent ses choix stratégiques d’investissement et de financement. Nous avons ainsi identifié plusieurs biais comportementaux dont dépend la prise de décision et par la même occasion les mécanismes de gouvernance ayant une fonction de levier comportemental.
Le dernier thème de la grille concerne les stratégies d’investissement et de financement utilisées par les producteurs. Nous avons ici pu comprendre la structure des stratégies en démontrant la présence de trois types d’investissement et de deux logiques de financement possédant chacun leur processus décisionnel particulier. Une autre catégorie de stratégie, que nous avons ici nommée « stratégie d’entreprise », a émergé des discours et a été intégrée au thème « stratégies ». La stratégie d’entreprise fortement liée au cycle de vie professionnelle des dirigeants influence également leurs choix stratégiques.
Les sous-thèmes qui ont émergé des discours, le réseau social et la stratégie d’entreprise sont représentés par les cases ombragées dans la grille de résultats. Les résultats suivis des lettres (Q) et (F) sont respectivement uniquement tirés des discours de producteurs québécois ou de ceux français. Tout au long de ce chapitre, lorsqu’un résultat de la grille est repris dans le texte, il est présenté en caractère italique et souligné, et son numéro, tel qu’attribué dans la grille de résultats, est indiqué entre parenthèses. L’organisation de cette section se base sur la grille de résultats : le thème des acteurs de la gouvernance et des mécanismes est d’abord traité, puis il est question des principaux attributs du dirigeant, et enfin est présenté un portrait des diverses stratégies d’investissement et de financement utilisées par les exploitants.
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- d’approfondir les connaissances sur les acteurs de la gouvernance dans les TPE laitières et sur les mécanismes utilisés par ces acteurs ainsi que leur fonction afin de répondre aux deux questions exploratoires soulevées dans le chapitre 1. Cela nous permettra d’obtenir des éléments de réponse à la question de recherche principale de cette thèse sur l’impact des acteurs sur les stratégies et la performance des exploitations laitières ;
- d’apporter des éléments permettant la validation des hypothèses et sous-hypothèses du modèle de la gouvernance élargie ;
- d’enrichir le modèle de la gouvernance élargie adapté aux TPE laitières que nous avons proposé au chapitre 2.
3.1. Acteurs et mécanismes influençant la prise de décision dans les TPE laitières
L’un des objectifs de cette analyse qualitative est d’identifier les acteurs et les mécanismes de la gouvernance dans les TPE. Une description des acteurs et de la relation qu’ils entretiennent avec le dirigeant, basée sur le discours des participants aux groupes de discussion, est donc présentée dans cette section.
3.1.1. Gouvernance institutionnelle : les pouvoirs publics et les marchés
Dans leurs discours, les producteurs font référence aux pouvoirs publics auxquels se substitue, pour certaines fonctions, le marché dans le cas français. Les interventions des pouvoirs publics dans le secteur agricole français et québécois sont à l’origine de la mise en place de nombreux leviers d’influence dans les choix stratégiques des producteurs. Ils les considèrent comme un acteur spécifique avec lequel ils ne peuvent pas négocier et auquel ils se sentent soumis.
« Le plus lourd, ce sont les décisions prises en haut lieu sans forcément de concertation avec la base. Ces décisions nous amènent à changer nos propres décisions alors que l’on avait mûrement réfléchi notre projet. » Groupe F3, Producteur 43
La gouvernance institutionnelle empêcherait donc le dirigeant d’avoir un comportement actif, que ce soit dans la mise en place des mécanismes ou dans leur réaction face à ceux-ci. Cela est en opposition avec les propos de Charreaux (1997a), qui suppose une certaine latitude des dirigeants face aux mécanismes qui ne sont jamais parfaits. Nous pensons toutefois que ces propos des participants sont à modérer car, étant regroupés en fédérations syndicales, ils
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possèdent un poids politique pouvant à notre avis avoir une influence sur certains des mécanismes mis en place par les pouvoirs publics.
Le premier mécanisme institutionnel mentionné par les producteurs québécois est le système de régulation laitière (1). Ce système les maintient dans une « bulle hermétique » qui limite les actions des divers acteurs de la filière. Par la structure rigide du système, il est difficile d’instaurer, au niveau des exploitations, des stratégies de vente, de différenciation et même de diversification. Pour ce qui est des stratégies d’investissement, le droit à produire, qui se vend et s’achète comme une licence permettant la vente de lait aux laiteries, oblige les producteurs à investir dans l’achat de quotas afin de pouvoir produire, ce qui implique que le financement utilisé pour cet achat n’est alors pas disponible pour satisfaire les autres postes d’investissement. Cependant, les producteurs québécois ne semblent pas ressentir cette situation comme une contrainte56, désirant au contraire poursuivre avec ce mode de gestion. Ils considèrent que le système de régulation facilite leur travail et leur prise de décision. Il est intéressant de constater que, dans les discours, les producteurs regroupent tout le système de régulation et les mécanismes de gouvernance institutionnelle que nous avons détaillés au chapitre 2 sous le terme des quotas. Pour les producteurs québécois, le fonctionnement de la production laitière et son avenir sont basés sur cet actif. Leur principal souci face au système se manifeste d’ailleurs lorsque la question de l’arrêt des quotas est soulevée. Il leur apparaît alors impossible de survivre sans cet environnement protégé. Les producteurs considèrent ce système comme vital pour leur exploitation : selon eux, si le système disparaissait, les exploitations laitières disparaîtraient également.
« S’il n’y a plus de quotas, ça va être la guerre et je vais changer de production. Si on coupe les quotas, il n’y aura plus d’agriculture, c’est impensable. » Groupe Q3, Participant 14
En France, la période durant laquelle se sont déroulés les groupes de discussion a incité les producteurs à s’exprimer, souvent dès le début de la discussion lors de la question d’introduction, non pas sur le système de régulation qui est présentement en place et soutenu, partiellement, par les pouvoirs publics mais plutôt sur la crise laitière et sur l’avenir incertain
56 Nous pouvons néanmoins supposer que si nous avions choisi dans notre échantillon un groupe de propriétaires/dirigeants possédant des fermes de taille importante ou encore axées sur la transformation du lait en produits dérivés, les avis auraient pu différer.
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des prochaines années, situation qu’ils ressentent comme une contrainte dans leur prise de décision.
« L’agriculture, c’est un investissement lourd, donc il faut voir à long terme. Les règles du jeu changent tout le temps avec l’Europe, et nous nous adaptons à chaque fois, ça c’est une contrainte. » Groupe F1, Producteur 31
« On manque de lisibilité à long terme. Il faut s’adapter rapidement avec la PAC. » Groupe F3, Producteur 43
Le système de régulation de la production laitière en pleine mutation57 constitue une période de transition où la gouvernance institutionnelle passe des pouvoirs publics aux marchés et aux acteurs non-institutionnels. Les exploitants français ont signalé l’impact de la conjoncture (2) sur leur décision, plutôt que de parler des mécanismes mis en place par les pouvoirs publics.
« Ce qui influence le plus nos décisions, c’est la conjoncture du moment ; si le marché est porteur, on gère différemment. » Groupe F2, Producteur 33
Ainsi, contrairement aux producteurs québécois, les français font référence au marché comme étant un acteur responsable de la gouvernance. La conjoncture, selon qu’elle est favorable ou pas, est un mécanisme disciplinaire qui influence les dirigeants. Dans les citations suivantes, les dirigeants exposent les impacts de la conjoncture défavorable sur leurs stratégies d’investissement.
« Nous ne faisons que des investissements de renouvellement, avec des améliorations techniques, mais les expansions, ce n’est pas possible. » Groupe F1, Producteur 30 « Les renouvellements de matériel vont attendre un peu. » Groupe F2, Producteur 33 Ainsi, quand la conjoncture est défavorable, seuls les investissements à court terme sont réalisés, les projets d’envergure et de renouvellement de matériel étant ajournés. Les montants et la nature des investissements dépendent donc, en partie, de la conjoncture.
Outre le système de régulation et la conjoncture, les producteurs ont également mentionné les lois environnementales ou les normes de qualité et de salubrité (3) comme des contraintes mineures dans les décisions d’investissement. Elles peuvent parfois obliger le producteur à repousser son projet d’investissement de quelques mois sans toutefois remettre en cause la décision.
57 Cette mutation est représentée par la diminution des prix d’intervention et des restitutions à l’exportation ainsi que l’annonce de l’arrêt des quotas laitiers en 2015.
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« Les lois environnementales font ralentir le développement des décisions. Par exemple, quand ça prend 9 mois avant d’avoir un permis. » Groupe Q1, Participant 4 Bien qu’elles soient un mécanisme de gouvernance disciplinaire de faible influence, elles sont perçues par les producteurs français comme un handicap dans l’exercice du métier d’agriculteur.
Un autre facteur d’influence dont les producteurs ont discuté est la fiscalité (4), comme étant un mécanisme facilitant les décisions d’investissement. Ce mécanisme a cependant un impact mitigé selon le pays et les producteurs. En France, la question de la fiscalité a été soulevée dans tous les groupes tandis qu’au Québec un seul producteur s’est exprimé sur ce sujet. Toutefois, les producteurs français modèrent, avec la crise, l’intérêt qu’apportent les investissements faits pour des raisons fiscales.
« Puis vient le phénomène fiscal, qui nous a beaucoup influencés ces dernières années. Peut-être à tort pour certains, sûrement même. Parce qu’il y a des investissements qui ont été réfléchis seulement en terme fiscal et dans une crise comme aujourd’hui, c’est très problématique. Ça va servir de leçon. » Groupe F1, Participant 25
Cette interaction entre les mécanismes de la fiscalité et de la conjoncture nous amène à abonder dans le sens de Weir et al. (2002), qui mentionnent le caractère de substitution des mécanismes : l’efficacité de l’un augmentant, celle de l’autre diminue.
Il s’avère qu’il existe trois logiques concernant le lien fiscalité/investissement. Pour certains exploitants, il y a les investissements réalisés uniquement pour des raisons fiscales, comme l’indique la citation précédente. Pour d’autres, la fiscalité facilite la décision sans pour autant être l’argument décisif, ou encore la fiscalité n’a aucun impact sur leur décision d’investissement.
« On prend aussi en compte l’impact fiscal : une année, on a donné 75 000 $ d’impôt tandis que toute l’année on avait réparé avec rien. Aujourd’hui, la fiscalité fait partie des facteurs de décision pour investir. C’est un facteur qui va bonifier la décision mais ce n’est pas pour ça qu’on va faire un investissement. » Groupe Q2, Participant 7 « Nous avons écarté tout investissement pour des raisons fiscales. » Groupe F1, Participant 30
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Ces logiques nous indiquent que l’influence d’un mécanisme de gouvernance sur un dirigeant peut varier selon ce dernier. Ainsi, contrairement au commentaire que nous a amenés à faire le système de régulation, il semblerait que les dirigeants aient une certaine latitude dans leur réaction en réponse au mécanisme.
La fiscalité est un mécanisme qui peut être considéré par deux courants de la gouvernance. Selon le courant disciplinaire, il s’agit d’un mécanisme incitatif par lequel les pouvoirs publics ont l’objectif d’augmenter les investissements dans les exploitations agricoles. Nous pouvons également considérer ce mécanisme sur la théorie de l’intendance. La fiscalité est alors un mécanisme facilitant les investissements afin d’améliorer le fonctionnement et la performance des exploitations.
Le dernier mécanisme instauré par les acteurs institutionnels évoqué par les producteurs et qui joue un rôle dans la décision d’investissement est les subventions à l’investissement (5). Ce mécanisme ne semble toutefois pas influencer directement la décision d’investir ou non mais plutôt le moment de l’investissement.
« Quelquefois, on est poussé à faire des investissements précipitamment car on peut obtenir des subventions. Il faut être aux aguets pour réagir et profiter des subventions qui sont données car cela ne dure pas. » Groupe F3, Participant 45
« Le crédit à l’investissement pour l’étable, si on attendait un mois, on perdait 10 % de crédit alors ça a fait avancer la décision. » Groupe Q2, Participant 7
Tout comme la fiscalité, les subventions à l’investissement peuvent être considérées comme un mécanisme d’incitation ou de facilitation permettant l’accroissement des investissements et l’amélioration de la structure de production.
Nous constatons que peu des mécanismes institutionnels que nous avons évoqués au chapitre 2 ont été mentionnés par les producteurs. Nous pouvons expliquer cette divergence par le fait que ces mécanismes concernent la régulation, dans son ensemble, des secteurs laitiers et non spécifiquement les stratégies d’investissement et de financement. De plus, les producteurs semblent résumer la gouvernance institutionnelle que nous avions définie par plusieurs mécanismes à un seul concept : les quotas au Québec et la conjoncture en France. Cela semble indiquer que les producteurs ont une vision d’ensemble du système et ne connaissent pas spécifiquement les mécanismes les encadrant, ni leur fonction, ce qui explique, en partie,
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pourquoi ils se sentent soumis et n’ont pas de comportement actif en réaction à ces mécanismes. Cette analyse a cependant pu définir les mécanismes institutionnels spécifiques influençant les décisions d’investissement et de financement tels que les lois environnementales, la fiscalité et les subventions. L’impact de ces mécanismes semble toutefois restreint et ponctuel comparativement à celui du système de régulation et de la conjoncture. Nous poursuivons notre description de la gouvernance des TPE laitières en présentant l’acteur « famille et associés » ainsi que les mécanismes qu’il utilise pour discipliner, habiliter ou faciliter la prise de décision du dirigeant.
3.1.2. Famille et associés : le conjoint, le lien entre les associés et la négociation
Tel que proposé dans le chapitre 1, le groupe d’acteurs famille et associés est composé de deux entités : la famille du dirigeant58, dont les membres peuvent être des associés ou non, et les associés qui peuvent être unis ou non par des liens familiaux. L’analyse de discours montre que selon la combinaison et la composition de ces deux entités, il est possible d’observer des différences dans la gouvernance de l’entreprise. Nous avons également été en mesure d’identifier plusieurs mécanismes de gouvernance instaurés par la famille ou les associés.
Le conjoint du dirigeant
Le premier acteur dont nous allons discuter est le conjoint du dirigeant. Le rôle du conjoint et son influence (6) sur la prise de décision du dirigeant semblent être à la fois déterminants et de nature informelle. Dans le discours des exploitants, il est difficile de les définir avec précision : aucun contrat ni convention ne permet de le faire formellement59. Cependant nous avons pu identifier plusieurs situations-types, notamment :
- le propriétaire individuel gérant et décidant seul mais qui est influencé par les arguments de son conjoint ;
58 La famille est considérée ici comme étant composée du conjoint et des enfants du dirigeant.
59 L’influence du conjoint peut évidemment être différenciée selon le contrat de mariage unissant les deux personnes (la séparation des bien ou non). Mais aucun participant n’a fait allusion au contrat de mariage en tant que mécanisme de gouvernance influençant les décisions d’investissement et de financement. Un producteur a toutefois mentionné que son divorce avait mis la survie de l’exploitation en péril puisqu’il a été dans l’obligation de racheter la part de la ferme appartenant à son ex-conjointe.
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- le propriétaire individuel intégrant de façon formelle son conjoint à la gestion et aux décisions ;
- le couple associé où le conjoint n’a qu’un rôle juridique : par conséquent, un seul individu gère et décide ;
- le couple associé dans lequel les deux individus participent activement à la gestion et aux décisions.
Le conjoint, associé ou non du dirigeant, semble prioriser, dans la majorité des cas, des arguments de nature affective pouvant facilement prendre le dessus sur les intérêts économiques et financiers de l’entreprise. Le conjoint préfère généralement que le dirigeant diminue son temps de travail, privilégiant ainsi la qualité de la relation de couple ou familiale au retour sur l’investissement. Les dirigeants limitent donc leurs investissements en fonction des exigences du conjoint et non nécessairement selon la rentabilité du projet et de l’entreprise.
« La conjointe, c’est la première à qui on en parle quand on a un projet d’investissement. Il faut prendre la femme en considération, sinon tu te retrouves seul. » Groupe Q3, Participant 14
« En 1990, ma femme m’a dit soit tu changes, soit je m’en vais ; c’est après ça que je me suis mis au forfait. » Groupe Q2, Participant 6
Ainsi, nous abondons dans le sens de la proposition de Marchesnay (2003) en mentionnant que le conjoint peut être considéré comme un acteur de la gouvernance ayant un rôle