Résultats et discussions 1. Résultats

Les résultats peuvent être analysés suivant deux approches. La première a étudié l’impact direct de chaque pratique de GRH sur les indicateurs de performance. Dans un premier temps, l’analyse univariée a présenté une distribution assez diversifiée des variables du modèle de recherche avec deux particularités. D’une part, la motivation tout comme la productivité et la rentabilité ont présenté une certaine homogénéité dans la population. D’autre part, les pratiques de GRH ont présenté un niveau d’implantation plus ou moins hétérogène. Mais on constate dans l’ensemble une faible pratique de la GRH.

Et puis, les régressions logistiques simples montrent que les pratiques de GRH exercent un effet direct et individuel sur la Motivation. La « statistique Wald¹⁵ » indique que sur la dizaine de pratiques de GRH éprouvées, six (06) ont établi un lien significatif avec la motivation. Il s’agit de : la communication, le recrutement, la sécurité d’emploi, la

15 La « statistique Wald » a les mêmes prérogatives d’interprétation que la prob. (« sig ») dans les modèles linéaires. Nous analysons en fonction d’elle car elle dispose d’un champ d’analyse plus large et elle est mieux recommandée dans le traitement des modèles logistiques (Chitou, 2010 ; Diop, 2010).

u = c^mi + a^m1 * rii + a^m2 * fori + a^m3 * reci+ a^m4 * eri + a^m5 * oti +

participation aux décisions, la formation et l’organisation du travail. Cependant, les régressions restent muettes sur la relation entre Pratiques de GRH et performances économique et financière.

Dans la seconde approche, les pratiques de GRH sont traitées de façon systémique.

Grâce aux arbres de régression, nous avons identifié la façon dont chaque indicateur de performance est décrit par un système de pratiques de GRH et de variables de contrôle.

En effet, les arbres de régression fournissent une description de la façon dont la distribution de la variable à expliquer est conditionnée par les variables explicatives (Jambu, 1999). C’est par cette méthode que nous pouvons observer le mécanisme par lequel les pratiques de GRH interagissent pour influencer les indicateurs de performance. Les arbres issus des données sont représentés par les schémas suivants.

Schéma 1 : Arbre de régression Motivation

Sources : Calculs sur SIPINA.

Bleu = motivé Vert = non motivé

Schéma 2 : Arbre de régressionProductivité Schéma 3 : Arbre de régression Rentabilité

Sources : Calculs sur SIPINA Sources : Calculs sur SIPINA.

4.2. Discussions

Les résultats que nous venons de présenter renseignent beaucoup sur le lien entre la GRH et la performance des entreprises au Sénégal. Pour comprendre le mécanisme d’influence des pratiques de GRH, nous avons compilé les résultats précédents dans un tableau. Ce dernier (tableau 5) présente pour chaque approche d’analyse, les différentes pratiques de GRH ainsi que les variables de contrôle qui sont déterminantes dans la prédiction d’indicateurs de performance (motivation, productivité, rentabilité).

Tableau 5 : Pratiques de GRH déterminantes selon les objectifs de performance

Approches d’analyse Motivation Productivité Rentabilité

Approche systémique(Arbres de régression) Pratiques de GRH Communication

Le tableau 5 laisse comprendre que selon les impératifs qui leur sont propres, les entreprises peuvent mettre l’accent sur les pratiques de GRH susceptibles de favoriser la Motivation ou bien la Productivité ou encore la Rentabilité. Chacune des trois options a des implications sur le choix des pratiques de GRH mais aussi sur le mécanisme par lequel ces pratiques influencent la performance économique et financière. Pour comprendre cela, nous avons soulevé certaines interrogations.

Quel mode de traitement des pratiques de GRH serait plus avantageux ?

La fonction RH peut choisir de pratiquer la GRH de façon individualisée ou systémique. Une pratique de GRH est implantée de manière individuelle lorsque sa mise en œuvre est localisée et vise à résoudre un problème ponctuel. Dans cette option, nous constatons sur le tableau 5(zone quadrillée) qu’aucune variable ne semble agir directement sur la productivité et la rentabilité.

Cela signifie que dans cette approche, la fonction RH pourrait assurer une motivation des employés mais il n’est pas garanti qu’une productivité et une rentabilité s’en suivront.

Autrement dit, une question ponctuelle de GRH peut être résolue sans que l’on observe un impact sur les résultats de l’entreprise. Par conséquent, ce mode de traitement des pratiques de GRH ne serait pas optimal.

Par contre, lorsque les pratiques de GRH sont introduites ensemble de façon à rechercher l’effet de chacune sur l’autre, leur impact sur les différents indicateurs de performance est illustré sur le tableau 5 (zone colorée). Ces résultats concluent que la fonction RH contribuerait à la réalisation de la motivation des salariés, tout comme à la productivité et à la rentabilité. Cet effet synergique des pratiques de GRH rejoint à la fois les principes universalistes mais aussi de la configuration. Au final, le mode systémique semble plus avantageux que le précédent.

Quel objectif de performance serait plus efficient pour l’entreprise ?

Les résultats synthétisés au tableau 5 montrent que la fonction RH n’aurait d’autres choix que de développer ses politiques suivant une approche systémique. A partir de ce moment son impact sur les résultats de l’entreprise restera déterminé par l’objectif de performance défini par celle-ci.

Dans le cas d’un objectif de Productivité, nos analyses indiquent que la tendance serait de privilégier les investissements uniquement sur quatre pratiques de GRH en l’occurrence la Planification des RH, l’Evaluation du rendement, la Communication et la Sécurité d’emploi (Lacoursière et al 2004 ; Yaoundt et al, 1996 ; Fabi et al, 2010). Mais dans ce cas, réaliser la motivation des salariés de même qu’une rentabilité satisfaisante risque d’être compromis. En effet, ces performances exigent plus d’investissement dans d’autres pratiques de GRH.

Lorsque l’objectif de l’entreprise est maintenant financier, nous remarquons que les pratiques de GRH qui seraient les plus mobilisées sont : la Communication, la Formation, la Planification des RH, l’Accès à la propriété et la Rémunération incitative (Chrétien et al, 2005 ; Lacoursière, 2000 ; Arcand, 2000 ; Arcand, 2006 ; Delery et Doty, 1996). Cette option serait sans doute préjudiciable pour la réalisation d’une productivité du moment que seules deux pratiques de GRH lui sont associées sur les cinq mises en évidence. En outre, selon nos

résultats, ces pratiques ne seraient pas suffisantes pour garantir la Motivation. Cette situation rappelle le principe de Drucker selon lequel « la recherche du profit ne doit pas être l’objectif de l’entreprise mais le moyen de sa pérennité » (Lécrivain, 2007. p 16).

Par ailleurs, vérifions les résultats lorsque l’investissement sur les hommes prédomine.

Ici, l’objectif ou bien le « sous-objectif » de performance est de motiver les salariés. Dans ce cas, l’entreprise devra compter sur la synergie d’un nombre plus important de pratiques de GRH : Communication, Recrutement, Sécurité d’emploi, Formation, Organisation du travail, Rémunération incitative, Accès à la propriété et Evaluation du rendement. Nous pouvons remarquer que presque toutes les pratiques de GRH influentes sur la productivité comme sur la rentabilité sont prises en compte.

Certes, le budget de la fonction RH pourra augmenter mais son influence s’élargit. En plus de son efficacité sur la motivation, la GRH aura réussi à contribuer simultanément à la réalisation de la productivité et de la rentabilité par l’intermédiaire de la motivation. Notre hypothèse est alors vérifiée.

Les résultats montrent que l’objectif de motivation des employés permet de dessiner le mécanisme par lequel les pratiques de GRH influencent la performance économique et financière. En caricaturant, le modèle schématisé précédemment dans la partie

« Méthodologie » pourrait servir de référence.

Nos résultats corroborent, en fait, d’autres travaux précédents. En analysant la littérature, Brown et al (2009) s’aperçoivent que les processus de recrutement et de formation s’exercent directement sur la motivation du personnel. Concluant dans le même sens, Guest (1997) a mis en exergue certaines pratiques de GRH notamment le recrutement, la formation, la sécurité d’emploi, la rémunération et la promotion interne ou planification des carrières.

Pour MacDuffie (1995), une des plus probables voies menant à l’amélioration du rendement est d’avoir un personnel motivé. Ce dernier utilise ses habiletés, compétences et connaissances dans un effort discrétionnaire. De plus, comme dans notre cas, MacDuffie privilégie la complémentarité entre les pratiques (« HR system »).

Pfeffer et Veiga (1999) ont énuméré une liste de sept pratiques de GRH qui s’intègrent dans la liste que nous avons éprouvée. Ils ajoutent à la liste de Guest (1997) la création d’équipe de travail, le partage de l’information. Ces « pratiques d’excellences », selon leurs termes, accroissent sans doute la motivation du personnel. Elles indiquent que la direction a confiance en ses subordonnés.

Enfin, Dimba et K’Obonyo (2009) ont testé un modèle semblable au notre. Ils ont cherché et conclu que les pratiques de GRH (sauf le recrutement) sont positivement et significativement corrélées à la performance (product quality, image, and interpersonal relations) ; la relation entre les pratiques de GRH et la motivation dépend de la culture des employés lorsque la valeur de cette culture est considérée ; la motivation joue le rôle de médiateur dans le lien pratiques de GRH et performance ; la motivation influence la performance de la firme. Pour ces auteurs, le dispositif stratégique « GSRH – Motivation » expliquerait 30% de la performance des entreprises multinationales kényanes.

Quels seraient les ajustements à effectuer pour la mise en œuvre des activités de GRH ?

Les développements précédents ont donné plus de crédit à traiter les pratiques de GRH suivant une approche systémique. Toutefois, leurs effets isolés ne doivent pas être ignorés.

Les résultats (régressions logistiques simples) indiquent que dans la pratique, elles peuvent faire l’objet de certains ajustements et manœuvres.

En effet, nos résultats ont montré que certaines pratiques de GRH peuvent obéir à des seuils d’implantation ; tandis que d’autres exercent des effets dont l’efficacité est proportionnelle à leur niveau d’implantation. Par exemple, la pratique de formation pourrait réduire le niveau de motivation lorsqu’elle est fortement implantée. Or, c’est tout le contraire pour la pratique de sécurité d’emploi.

En outre, nous constatons que les variables de contrôle se révèlent significatives. La Taille et la Présence syndicale contribuent de façon déterminante à la prédiction de la motivation. La Présence syndicale prédit également la Rentabilité. Ces résultats soutiennent ainsi l’option « objectif de motivation » et corroborent les principes de Carrière et Barrette (2005) sur la taille ainsi que ceux de Freeman¹⁶ et Medoff(1984) sur la présence syndicale.

5. Conclusion

Cette étude semble apporter une contribution à une meilleure compréhension du rôle joué par la GRH sur la performance organisationnelle. En identifiant le processus par lequel ce rôle se manifeste, elle souligne tout l’enjeu des objectifs que se fixent les entreprises. Pour notre cas, les entreprises sénégalaises seraient rassurées d’arriver à de meilleures

16 Freeman R. B., Medoff J. L. (1984), « What do unions do? », New York, Basic Book ; cité par Laroche (2006).

performances économique et financière lorsqu’elles se fixent un objectif de motivation des salariés.

Notre étude soutient ainsi le caractère universaliste de certaines pratiques de GRH dans leur capacité à prédire la performance. Elle est source d’implications managériales. Elle interpelle les managers à intégrer les paradigmes de la GRH dans leurs politiques de gestion.

D’ailleurs un prolongement de cette étude serait d’effectuer un retour vers les entreprises enquêtées. L’objectif est double : (1) donner un feed-back à la suite des informations collectées et (2) instaurer le débat avec les praticiens. En fait, nos résultats objectent les conclusions de certains auteurs comme Tidjani (2000) et Arcand (2000). Le premier avait établi que la GRH est loin d’être stratégique dans les entreprises sénégalaises. Le second avançait que pour bon nombre de salariés la GRH est un leurre.

En dépit des contributions réalisées, ce travail reste perfectible. Les limites peuvent être essentiellement d’ordre méthodologique. Notre étude est de type instantané. Une étude longitudinale aurait valorisé les effets dynamiques des pratiques de GRH dont une des caractéristiques essentielles est d’être fluctuante et difficile à saisir (Dany et Hatt, 2009).

Par ailleurs, nous avons faiblement pratiqué la triangulation. Cette méthode de collecte des données consiste à diversifier les répondants pour un questionnaire donné. Ici, elle a concerné seulement le questionnaire motivation (QMv). Par exemple pour le questionnaire RH (QMR), la perception que les employés ont de l’implantation des pratiques de GRH pourrait être différente de celle des DRH. Cela aurait été également un moyen d’éviter ou de réduire toute surestimation du niveau d’implantation des pratiques de la part des DRH. En outre, on saurait peut-être s’il est pratiqué une GRH en faveur du dynamisme des employés ou bien une GRH qui accroit les pouvoirs des managers ?

Enfin, nos résultats ont montré que le mécanisme identifié nécessite plus d’investissements sur les pratiques de GRH prônées. Il occasionne des coûts non négligeables or les effets escomptés des pratiques se produiront après un certains temps. Cela pourrait réduire les retombés à court terme si l’on sait que les managers ont la particularité d’être très pressés d’obtenir des réponses et, qui plus est,au moment où certains DRH justifient insuffisamment leurs politiques (Fericelli et Sire, 1996 ; Held, 2001; Carrière et Barrette, 2005; Ndao, 2011).C’est sans doutedansce cadre que Ulrich (1997) disaità l’égard de la fonctionRH : « To fulfill the business Partner role of HR, concepts need to be replaced with evidence, ideas with results, and perception with assessments¹⁷ ».

17Traduction libre : Pour remplir le rôle de partenaire stratégique, les concepts doivent être remplacés par l’évidence; les idées par les résultats et les perceptions par des estimations.

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