Figure 25: la complexité peut faire que le projet n’évolue pas comme prévu
Les aider à mieux identifier ces phénomènes complexes et à mieux anticiper les propagations dans le temps, c’est-à-dire les comportements possibles du système projet, permettrait de les aider à prendre des décisions plus fiables. De plus, lorsqu’une décision est envisagée, il faut également anticiper le comportement du projet avec cette décision, en étant conscient que son impact peut être corrigé par la présence de la complexité (Besoin 2, Figure 26).
Il y a donc une incapacité à maîtriser globalement la trajectoire du système projet, car elle est perturbée et le système de management est lui-même perturbé par la complexité. Cela se manifeste à différents moments, que ce soit pour la détection ou l’anticipation d’évènements perturbateurs, ou pour la prévention ou protection ou réparation du système face à ces évènements. Cela se traduit par des défaillances, des pertes et des gaspillages, à la fois sur la performance du projet (retards, surcoûts, etc…), mais également sur la performance du système résultant du projet (qualité, prix de revient, fiabilité, etc…). La première performance est unique, la seconde peut parfois se payer beaucoup plus cher, car il faut multiplier par le nombre d’exemplaires du produit commercialisé (par exemple), en subissant autant de fois les conséquences sur le prix de vente, sur la fiabilité ou le coût de destruction.
SP
nSP
n+1 planifiéSP
n+1 potentielGap dû à la complexité :
évolution potentielle vers
un état non désiré, voire
inacceptable => besoin de
réagir (décision)
En tenant comptede la complexité
Problématiques de recherche et programme associé Page 53 Figure 26 : La complexité peut faire que la decision n’a pas l’impact prévu sur l’évolution future du projet
Pour remédier à cela, nous allons nous attaquer à la problématique de recherche suivante :
Comment diagnostiquer et traiter la vulnérabilité du système projet face à sa complexité, afin de maîtriser son évolution sur une trajectoire acceptable et vers un objectif acceptable ?
Cela se traduit par l’élaboration d’un processus de gestion de la vulnérabilité projet face à sa complexité et se décline en trois sous-objectifs de recherche :
• O1 : Modéliser la complexité du système projet.
• O2 : Analyser les comportements possibles du système projet, ceci afin de mieux anticiper les phénomènes de propagation et de diagnostiquer la vulnérabilité du projet par rapport à sa complexité.
• O3 : Aider à la prise de décision pour maintenir ou remettre le projet sur une trajectoire l’emmenant vers l’atteinte de ses objectifs, en tenant compte de sa complexité.
Ces trois objectifs s’enchaînent, puisque les décisions reposent en partie sur les analyses complémentaires, elles-mêmes supportées par le modèle de description de la complexité du projet. En termes de réalisation et de structure du mémoire, ils correspondent aux trois blocs déjà introduits dans le chapitre 1 et détaillés ensuite respectivement dans les chapitres 3, 4 et 5.
L’apport par rapport aux méthodes actuelles de management de projet est d’aider les managers à prendre des décisions dans cet environnement complexe et risqué. Les risques étudiés en particulier sont les risques induits par la complexité. La vulnérabilité est l’absence ou l’insuffisance de capacité de détecter ces risques, de les prévenir, de s’en protéger, de s’en remettre et/ou de les confiner pour qu’ils ne dégénèrent pas.
SP
nSP
n+1 planifiéSP
n+1 potentielGap si rien n’est fait En tenant compte de la complexité (décision)
SP
n+1 replanifié sans complexitéSP
n+1 replanifié avec complexité En tenant compte de la complexité (anticipation)B1
Gap avec décisions sans intégrer la
complexité Gap avec décisions
intégrant la complexité
Problématiques de recherche et programme associé Page 54
2.3.2. Programme de recherche
Le programme de recherche est représenté ci-dessous. Il correspond à un processus similaire à celui de la gestion des risques projet classique, puisqu’il comprend un processus d’identification et d’évaluation (chapitre 3), un processus d’analyse (chapitre 4) et un processus de traitement (chapitre 5). L’enchaînement des processus correspond donc à la structure du mémoire (Figure 27). Les analyses sont découpées par type d’analyse (directe ou indirecte, des évènements complexes potentiels ou des faiblesses internes). Les traitements sont découpés par système adressé.
Figure 27 : Structure du programme de recherche et plan du mémoire
Des sous-objectifs sont associés aux 3 objectifs décrits en page précédente :
• O1.1 - Etablir un référentiel permettant de recenser les facteurs contributifs de la complexité, préliminaire à l’élaboration d’un modèle (O1, section 3.1, page 58),
• O1.2 - Etablir un modèle générique permettant d’aborder le problème de la complexité projet tant par l’angle des objets constituant ce projet que par l’angle des risques pouvant le perturber (O1, section 3.2 page 63),
• O2.1 - Développer un modèle matriciel permettant d’identifier puis de qualifier les interactions entre les éléments considérés précédemment (O2, section 3.3 page 70),
• O2.2 - Estimer certaines faiblesses internes du projet, notamment par la notion de maturité (O2, section 4.1 page 76),
• O2.3 - Anticiper par différentes techniques et avec différentes données d’entrée les phénomènes dûs à la propagation entre des éléments interreliés (O2, sections 4.2 page 80 et 4.3 page 86),
• O2.4 - Réduire l’ambiguïté associée à la perception du système projet par l’apport du concept de vulnérabilité, permettant de focaliser moins sur l’évènement isolé et d’avantage sur l’objet potentiellement impacté par cet évènement (O2, section 4.4 page 92),
Analyse qualitative des Faiblesses internes (FI)
Analyse qualitative des Evènements Complexes
Potentiels (ECP)
Diagnostic de Vulnérabilité du projet face à sa complexité
Déduction indirecte d’Evènements Complexes Potentiels (ECP) depuis la mesure de complexité Système de Gouvernance Projet (SGP) Système Support Projets (SSP) Système Organisationnel Projet (SOP) Système des Processus du Projet (SPP) 4.4 4.1 4.3 2. 5.1 5.2 5.3 5.4 3. 4.2
Problématiques de recherche et programme associé Page 55
• O3.1 - Etablir une méthode innovante dans la prise de décision relative à la sélection de projets en interaction (O3, section 5.1 page 98),
• O3.2 - Tenir compte des interactions dans la prise de décision relative à la mise en place de méthode de gestion des risques (O3, section 5.2 page 101),
• O3.3 - Tenir compte des interactions et des phénomènes associés de propagation potentielle dans la prise de décision relative à des actions de prévention ou de protection face aux risques (O3, section 5.3 page 104),
• O3.4 - Tenir compte des interactions et des phénomènes associés de propagation potentielle dans la prise de décision relative à l’organisation du projet (O3, section 5.4 page 108).
Chaque projet concret de recherche (thèse, stage, collaboration, publication) se rattache naturellement à un ou plusieurs des trois objectifs de base.
Apports scientifiques. Le but est de toujours apporter quelque chose par rapport au monde du projet, soit en creusant un outil déjà appliqué, soit en réappliquant un outil existant dans d’autres systèmes, soit en combinant des outils jamais utilisés ensemble. Il y a un mélange de réutilisation dans un contexte différent, et de création dans ce contexte particulier d’outils nouveaux. En fait, le monde du projet présente certaines caractéristiques d’incertitude et d’instabilité inhérentes à sa définition, et qui font que les données manipulées, la capacité de les identifier, de les quantifier, de les fiabiliser, sont très spécifiques.
Finalités industrielles et « clients » de recherche. Le but est de toujours tester si possible sur un terrain réel, avec un besoin formalisé en amont ou avec une application trouvée en cours de recherche sur un sujet déjà défini. Cela signifie deux choses qui vont se retrouver dans toutes nos propositions : un modèle, un outil, une méthode doit à la fois apporter quelque chose en termes de fiabilité ou de finesse d’information et donc de décision, mais également être rapidement et facilement applicable, sans quoi il/elle resterait à la marge et réservé(e) à des études ponctuelles et à quelques experts initiés.
Adaptation de nos propositions aux différents contextes possibles. En plus du schéma global proposé, il est possible de personnaliser l’utilisation de tel ou tel bloc en fonction d’un besoin et d’un contexte précis (disponibilité des données notamment). On peut ainsi se concentrer sur l’analyse des vulnérabilités dues aux faiblesses internes, puis décider d’agir sur ces éléments vulnérables. On peut se concentrer sur l’anticipation d’évenements complexes potentiels particuliers dus à l’occurrence de telle ou telle décision dont on souhaite anticiper les conséquences. Il est possible de rester au niveau multi-projets, en travaillant à la fois sur le choix d’une méthode de gestion des risques adaptée au caractère complexe des projets et à leur sélection parmi un ensemble d’idées possibles. On peut enfin adresser plus globalement le processus, en mobilisant l’ensemble des blocs pour une étude complète.
Problématiques de recherche et programme associé Page 56
3. MODELISATION DE LA COMPLEXITE DU SYSTEME PROJET
Ce chapitre présente plusieurs propositions permettant d’enrichir ou d’adapter la notion de complexité, sa définition et sa caractérisation dans le contexte projet.
Il présente tout d’abord un référentiel de complexité projet recensant l’ensemble des facteurs contributeurs de complexité.
Ensuite sont introduits les objets constituant un projet. Ils ont un certain nombre d’attributs et sont en interaction les uns avec les autres. L’aspect dynamique du réseau complexe formé par ces objets en interaction est assuré par le dernier concept d’évènement, qui peut être désiré (une décision par exemple) ou subi (un changement ou un évènement extérieur).
Le chapitre se termine par une proposition de modélisation matricielle de la complexité du projet, en particulier du phénomène d’interactions qui est une des caractéristiques principales de cette complexité. Cela permet, en complément de l’approche théorie des graphes, d’identifier et d’évaluer les interactions entre objets d’un projet, ce qui aide à modéliser le réseau complexe du projet. Il faut noter tout de suite que réseau ne signifie pas uniquement réseau de tâches ou même réseau d’acteurs, mais bien l’ensemble des objets présents dans un projet et de leurs interactions, ce qui comprend les deux réseaux précédemment cités.
La Figure 28 montre l’enchaînement logique du chapitre 3, qui débouche sur les données qui sont ensuite manipulées au sein des chapitres suivants.
Problématiques de recherche et programme associé Page 57 Figure 28 : Logique de construction des modèles de complexité projet