Projet de prévention durable en TMS

Au-delà du reccueil de données sur le terrain, notre but avec ce travail, est de sensibiliser les gestionnaires pour le développement d‟un projet de prévention durable dans l‟entreprise de façon à venir en aide, à la fois aux employés et à l‟entreprise elle- même. Daniellou (1998) affirme que lorsque les employés d‟une entreprise présentent des TMS, il est bien probable que l‟entreprise elle-même aie d‟autre signes de dysfonctionnements, qui constituent un « syndrome TMS ». Les différentes recherche sur le thème montrent qu‟avec pour objectif de préserver et permettre la construction de la santé au travail, il est nécessaire d‟augmenter le nombre d‟options, le nombre de procédures opératoires disponibles pour chacun, de donner aux travailleurs des espaces pour le développement d‟objectifs des tâche et de permettre aux équipes de définir leur propres activités collectives. Il est nécessaire aussi, d‟encourager la diversité afin de permettre à chacun de développer des stratégies plus adaptées au contexte de travail, créant un compromis entre les contraintes, les objectifs fixés par l‟entreprise, mais aussi par ceux fixés individuellement et par le collectif de travail.

L‟ergonomie se limitait, jusqu‟aux années 90, à des conditions biomécaniques des postes de travail et à l‟humanisation des standarts tayloriens. À partir de cela, l‟explosion de troubles musculo-squelettiques a obligé les chercheurs à réfléchir sur les relations entre la santé et l‟organisation du travail (Bourgeois & Hubault, 2005).

Toutefois, le Brésil occupe encore une position où les facteurs humains et les conditions biomécaniques sont encore, dans les entreprises, dans une position privilégiée par rapport à l‟organisation du travail. Lima (2000) affirme que dans l‟approche traditionnel de l‟ergonomie des facteurs humains, l‟activité de travail est réduite aux gestes et mouvements du corps humain et le travailleur est présent seulement en qualité d‟objet. C‟est pour cette raison, selon l‟auteur, que l‟on essaie de les éduquer à assumer des « postures correctes ». Dans ce même sens, lorsque Clot & Fernandez (2005) démontrent que l‟hyper-sollicitation de l‟organisme résulte de l‟hypo-sollicitation de l‟activité, ils questionnent la manière privilégiée de la biomécanique du mouvement à partir de l‟analyse psychologique de l‟activité réelle.

Les actions dans les entreprises ne peuvent se focaliser uniquement sur l'exposition physique ou biomécanique des opérateurs (Coutarel, 2004). Les entreprises brésiliennes basent encore beaucoup leurs actions sur l‟analyse de gestes, ou sur l‟exposition biomécanique des opérateurs, tout comme sur les conditions du mobilier dans lequel les opérateurs travaillent. Beaucoup de ces actions délivrées par les professionnels de la santé eux-mêmes, en ce qui concerne le traitement ou la prévention des TMS, vont également dans ce sens. Vasconcelos (2007) confirme cela en disant que les kinésithérapeutes et les professionnels de la santé au Brésil doivent chercher à comprendre les limitation de l‟utilisation du corps et les normes sociales du travail avant de s‟occuper de la prescription de gestes et postures qui peuvent être loin de la réalité du travail. Cela peut générer des diagnostiques précipités et des programmes erronés de combat aux TMS dans les entreprises.

Cela ne veut pas dire que les gestes et l‟analyse biomécanique soient mis de côté dans les analyses de surcharges et TMS. Au contraire, ces sujets doivent être analysés à l‟intérieur d‟un contexte organisationnel. Bourgeois & Hubault (2005) nous montrent que éclairciement de la relation entre le geste et l‟organisation est décisif pour qu‟on aborde les TMS, puisque « le geste demande des marges de manœuvre et réalise des régulations que l‟opérateur juge utiles, alors que la présence de TMS révèle un manque de souplesse du système qui empêche l‟opérateur de faire face, par ses gestes, à la diversité et à la complexité des situations ».

Pour que les entreprises développent des programmes de prévention efficaces, il est alors nécessaire d‟aller au-delà de ces questions et de mettre en œuvres des programmes dans lesquels l‟axe central soit orienté vers l‟organisation du travail et dans le sens d‟un élargissement des marges de manœuvre des opérateurs (Bourgeois et coll., 2000). Coutarel (2004) appuie cette affirmation lorsqu‟il dit que pour prévenir les TMS il faut augmenter les marges de manœuvre des opérateurs et de l‟encadrement. Il est important, selon l‟auteur, d‟offrir des « marges de manœuvre en conception », à savoir, donner les marges de manœuvre aux travailleures pendant le processus de conception. Daniellou (2005a) nous montre encore qu‟une structure organisationnelle avec ces objectifs doit comporter 5 niveaux de cycles de régulation : 1) Programmes de formation qui permettent aux opérateurs d‟intégrer les possibilités et les contraintes de l‟activité à être réalisée ; 2) Marges de manœuvre qui permettent d‟affronter les risques en temps réel ; 3) Possibilité d‟implanter des cycles de régulation face aux difficultés rencontrées : modification techniques, altérations des rotations ; 4) Adaptations spécifiques lors de l‟accueil des nouveaux dans le système, comme une préparation pour l‟activité. ; 5) Les entreprises réalisent des modifications constantes en fonction de l‟ambiance de compétitivité. Ces ajustements doivent être évalués par les opérateurs afin d‟étudier les altérations structurelles ou organisationnelles.

De cette façon, pendant la mise en place d‟un programme de prévention durable des TMS, il est important que l‟entreprise suive ces recommandations, en cherchant à réaliser une formation basée sur les activités réalisées par les assistants, en augmentant les espaces utilisés par le groupe, en cherchant une politique d‟amélioration des conditions et valorisation du travail des assistants, en mettant en valeur les stratégies implantées par le groupe et indiquées dans ce travail comme possibles solutions d‟amélioration, encourageant des réunions régulières pour qu‟ils puissent discuter à propos des problèmes de la ligne et des possibles solutions et, enfin, en prenant en

compte l‟opinion des opérateurs lors de l‟introduction d‟un nouveau équipement ou changement dans l‟organisation du travail.

Finalement, Daniellou (2005b) nous montre que les conclusions du séminaire réalisé par l‟ANACT en 2004 à propos de la prévention durable de TMS propose que pour qu‟un projet soit efficace, il est nécessaire de mettre en place une structure collective vivace et une intégration systématique entre la prévention des TMS et les projets de conception. L‟auteur soutient encore que c‟est sur la notion d‟ « organisation du travail » qu‟il faut s‟arrêter lorsque l‟on cherche à prévenir les TMS.