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O cenário político, econômico e social do Brasil é bastante favorável ao surgimento e desenvolvimento de empresas, o país tem crescido em todos os sentidos. O presidente do IPEA, Marcio Pochmann (2009), afirma que o segmento de baixa renda diminuiu de aproximadamente 33,7% para apenas 26% entre os anos de 2005 e 2008.

Para desenvolvimento deste tópico, toma-se como base a pesquisa realizada pela pesquisa PwC (Private Company Service) Brasil em 2013 acerca das empresas familiares no Brasil verificou-se que a importância dessas empresas tem sido reconhecida, tendo como oportunidades agilidade e flexibilidade frente às outras empesas e como desafios os conflitos inerentes ao seu próprio modelo de negócios e a busca por evitar riscos.

Importante mencionar, com base na pesquisa realizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2017) que cerca de 23,5% das empresas familiares no Brasil possui familiares como sócios, conforme se observa na Figura 6:

Figura 6 – Parentesco na relação societária de empresas familiares

Fonte: SEBRAE (2017)

Assim, é possível dizer que em muitas empresas com o caráter familiar não se limitam somente ao sócio fundador e ao processo de sucessão, havendo, também, o quesito de uma gestão familiar ampliada, com suas lideranças assumidas por parentes, podendo-se considerar como uma vantagem, já que se tem uma lealdade familiar a busca por manter o nome da empresa em destaque. Todavia, se faz necessário tomar cuidados para não confundir conflitos familiares com profissionais.

A pesquisa realizada pela PwC Brasil (2013) demonstrou que estruturas de trabalho familiares brasileiras não fazem planejamento a longo prazo e acreditam contribuir para a estabilidade da economia do país.

De acordo com a PwC Brasil (2013), 54% discordam que as empresas do setor têm uma abordagem de longo prazo para a tomada de decisão, enquanto 32% concordam e 67% acreditam que contribuem para a estabilidade da economia. A mesma pesquisa também demonstrou que os gestores destas empresas são otimistas em relação ao crescimento do seu negócio. Na Figura 7, demonstra- se a expectativa de crescimento para os próximos 5 anos:

Figura 7 – Expectativa de crescimento nos próximos 5 anos

*Praticamente todas (96%) as empresas familiares brasileiras que esperam crescer estão confiantes em atingir suas metas. Fonte: PwC BRASIL (2013).

Assim, verifica-se que a maioria das empresas familiares possui a expectativa de crescer com constância, o que reforça o pensamento da falta de um planejamento em longo prazo, pois seus gestores evitam correr riscos, administram a empresa e as situações que surgem no decorrer da gestão comercial, de pessoas, logística, produção, entre outros. Ainda, sobre a falta de planejamento em longo prazo, Teló (2001, p. 20) destaca que “o interesse por resultados imediatos, comprometendo objetivos de longo prazo, pode levar a empresa a uma miopia mercadológica, pois esta não se prepara para o futuro e perde excelentes oportunidades de mercado”.

Dessa forma, a pesquisa da PwC (2013), acerca da ausência de planejamento em longo prazo, o autor destaca que esse problema existe e é um dos fatores desencadeantes do fracasso nesse tipo de empresa. Bernhoeft (2004, p. 1) corrobora com Teló (2001) e menciona que:

Uma das dificuldades que os executivos não familiares têm apresentado para obter sucesso na gestão de empresas familiares é que sua visão de curto prazo busca resultados imediatos para pressionar e receber "bônus" - contrasta fortemente com a visão de médio e longo prazo dos grupos controladores.

Para solução da ausência de planejamento estratégico em longo prazo, Ricca (2004) menciona que o principal fator que pode ajudar na sobrevivência e no gerenciamento dessas empresas é a reconcentração, quanto mais a família restringir o crescimento no número de donos, maiores são as chances de sobreviver a longo prazo. Esta centralização permite a empresa reduzir o nível de conflitos, concentrando em uma missão e visão empresarial mais coincidente, o que permite que os gestores alinhem suas diretrizes e implementem estratégias mais cooperativas entre áreas. Como também é importante contratar pessoas competentes para gerenciar os setores, assim a empresa tende a otimizar suas atividades, focar em resultados.

O gestor que domina a área que atua, possibilita encaminhar as decisões de forma mais consistentes, mais profissional, mais técnica, elevando o índice e o alcance das metas. Na opinião de Ferreira (2011, p. 1): “Não beneficiar parentes é a melhor forma de profissionalizar o negócio e, ao mesmo tempo, manter a família por perto”. Para saber qual a preocupação das empresas familiares nos últimos tempos, a PwC pediu que as empresas dissessem qual a palavra-chave para esse período, o resultado é demonstrado na Figura 8:

Figura 8 – Palavra-chave para as empresas familiares

Fonte: PwC BRASIL (2013).

O recrutamento de pessoal tanto em nível global quanto em nível de Brasil se demonstrou como a principal palavra-chave quando o assunto se volta para as empresas familiares, acreditando-se ser de fato um ponto crucial para ser trabalhado nesse tipo de empresa, considerando que se trata, geralmente, de um processo informal de contratação, fazendo-se necessário adequar o processo para que se possam ter mais vantagens. A questão da reorganização da companhia também recebeu menção como palavra-chave, podendo-se relacionar com a administração dessas empresas, verificando-se uma tendência em deixar o modelo de gestão centralizado em seu fundador ou sucessor e passando a adotar um modelo mais descentralizado como, por exemplo, de gestão compartilhada.

As questões financeiras e contábeis também são citadas, considerando fluxo de caixa e controle de custos, podendo-se dizer que estas são ferramentas básicas de Contabilidade a ser utilizadas por uma empresa, sendo fundamental a busca de outras ferramentas para que não seja surpreendida, tomando

decisões acertadas de acordo com a realidade da empresa e o que se espera do mercado. Destaca-se nesse ponto também o planejamento e a otimização tributária.

O planejamento de sucessão não pode ser esquecido de fato, já que é uma etapa delicada em uma empresa familiar, fazendo-se essencial um planejamento adequado para reduzir os efeitos negativos que podem ser gerados nesse processo, visto que pode trazer mudanças de gestão capazes de instabilizar a organização. Outro fator verificado pela pesquisa da PwC Brasil (2013) foram os principais desafios que os gestores das empresas familiares em pesquisa acreditam que vão enfrentar nos próximos 5 anos, o resultado é demonstrado na Figura 9:

Figura 9 – Desafios-chave nos próximos 5 anos (Brasil)

Fonte: PwC BRASIL (2013).

Nos resultados da pesquisa verifica-se quatro fatores de grande importância nos desafios destacados pelas empresas: economia; globalização; inovação e talentos; processo de sucessão. A situação da economia global e como ela está pode afetar os negócios ainda é uma preocupação, pois o cenário mostra a crise econômica. No que diz respeito aos fatores internos como desafio novamente é colocado em destaque o recrutamento de pessoas, mencionando- se a inovação e o talento, de acordo com PwC Brasil (2013, p. 5):

Do total, 71% dos entrevistados brasileiros citaram a necessidade de continuar a inovar (no mundo foram 62%) e 50%, a de investir em novas tecnologias (13 pontos percentuais acima do resultado global). Atrair pessoal devidamente qualificado (64%) e retê-lo (47%) também são preocupações presentes em empresas familiares brasileiras.

Por fim, a sucessão familiar também teve destaque como desafio das empresas familiares nos próximos cinco anos, conforme já é sabido, esse é talvez, o maior desafio que essas empresas precisa enfrentar, devendo ser retomada nesse caso a questão da cultura organizacional, considerando sua relação direta com processo de mudanças. Na pesquisa realizada pela PwC Brasil (2013, p. 5) encontrou-se que: “no Brasil, 49% dos entrevistados já estão apreensivos com a questão da transferência do negócio para a próxima geração e 14% vislumbram um possível conflito familiar”. Destaca-se que 33% das empresas familiares pesquisadas afirmaram ser propensos a oferecer ações para gestores que não sejam da família.