senta vantagens e desvantagens como os demais; porém, conforme demonstra a prática, é de longe o melhor sistema a ser adotado por empresas multiprodutoras.
G es tã o d e C us to s 54
De acordo com Batista, Andrade e Sousa, como vanta- gens podemos ressaltar:
Formações gerenciais relativamente mais fidedignas por
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meio da redução do rateio;
Adequa-se mais facilmente às empresas de serviços, pela
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dificuldade de definição do que seja custos, gastos e des- pesas nessas entidades;
Menor necessidade de rateios arbritários;
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Atende aos princípios fundamentais da contabilidade
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(similar ao custeio por absorção);
Obriga a implantação, permanência e revisão dos con-
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troles internos;
Identifica, de forma mais transparente, onde os itens em
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estudo estão consumindo mais recursos;
Pode ser empregado em diversos tipos de empresas (indus-
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triais, comerciais, de serviços, com ou sem fins lucrativos); Possibilita a eliminação ou redução das atividades que
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não agregam valor ao produto.
Por outro lado, pode-se enumerar como desvantagens: Alto nível de controles internos a serem implantados e
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avaliados;
Necessidade de revisão constante;
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Informações de difícil extração;
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Dificuldade de envolvimento e comprometimento dos
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funcionários;
Falta de pessoal competente, qualificado e experiente
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para implantação e acompanhamento;
Necessidade de formulação de procedimentos padrões;
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Maior preocupação em gerar informações estratégicas do
▪
Exemplos
A fábrica de canetas esferográficas a.
A fábrica 1 produz 1.000.000 de canetas azuis por ano. Já a fábrica 2 produz, anualmente, 100.000 canetas azuis e 900.000 canetas de outras cores, com cerca de 1.000 variedades de cores diferentes, perfazendo um total de 1.000.000 de canetas/ ano. As canetas utilizam as mesmas matérias-primas, excetu- ando-se a tinta, e requerem o mesmo tempo de mão-de-obra direta e de horas/máquina.
Parece evidente que a fábrica 2 necessitará de mais apoio à produção do que a fábrica 1. As atividades de planejamento e controle da produção, controle de qualidade, administra- ção de materiais, preparação de máquinas etc., serão consi- deravelmente mais complexas na fábrica 2, a qual necessitará ter uma estrutura maior: o que implica em maiores custos. Embora a produção total seja a mesma nas duas unidades, os custos fixos indiretos da fábrica 2 serão maiores do que os da fábrica 1.
Assim, entendase que os ditos custos fixos mantêm uma relação com a variedade da produção.
Sistema ABC aplicável ao comércio b.
Vamos supor que um supermercado utilize para a loja um sistema de custeio que tenha uma única categoria de custo direto (mercadorias compradas para venda) e uma única cate- goria de custo indireto (suporte à loja). Os custos de suporte são alocados aos produtos a uma taxa de 30% dos custos das mercadorias vendidas. Por exemplo: a um produto que cus- tou R$ 8,80 é alocada uma quantia de custo indireto no valor de R$ 2,64 (R$ 8,80 x 30%), conforme relatório de lucrativi- dade de forma quantitativa:
Análise pelo sistema de custeio direto/absorção:
Quadro geral de lucratividade
Receitas R$ 166.800,00 (-) Custos CMV R$ 100.000,00 Suporte à loja (30%) R$ 30.000,00 Subtotal (R$ 130.000,00) Margem de contribuição R$ 36.800,00 Custos fixos (R$ 30.000,00) Lucro operacional R$ 6.800,00 Lucro em % 4,08 %
Para obter melhores informações sobre a lucratividade quan- titativa dessa empresa comercial, foi implantado um sistema de custeio por linha de produtos.
Relatório de lucratividade por linha de produtos
Carnes Frutas Grãos Total Receitas 36.450,00 80.020,00 50.330,00 166.800,00 Custos CMV (20.000,00) (50.000,00) (30.000,00) (100.000,00) Suporte à loja (30%) (6.000,00) (15.000,00) (9.000,00) (30.000,00) Subtotal (26.000,00) (65.000,00) (39.000,00) (130.000,00) (continua)
Margem de
contribuição 10.450,00 15.020,00 11.330,00 36.800,00 % da M. C. 28,67% 18,77% 22,51% 22,06%
Mesmo tendo a informação detalhada por linha de produto, é duvidosa a precisão dos indicadores de rentabilidade, pois o rateio dos custos indiretos ainda é feito considerando 30% sobre o CMV, de forma aleatória.
Análise pelo ABC
Levando em conta as informações e a análise dos dados, foi considerado que o único centro de custos é o suporte à loja. Esse centro de custos foi subdividido em quatro áreas identificáveis de atividade, usando os direcionadores de custos referentes a essas ati- vidades, que são de fácil identificação:
Pedido
1. : refere-se à atividade relacionada com as compras de
mercadorias para revenda. O direcionador de custo é o número de ordens de compra no período por grupo de produtos;
Entrega
2. : refere-se à entrega física e ao recebimento da mercado-
ria. O direcionador de custo é o número de entregas por grupo de produtos;
Prateleira
3. estocada: refere-se ao estoque de mercadorias por
produto nas prateleiras da loja e daquelas que foram retornadas ao estoque, seja em forma de devolução ou qualquer outra movi- mentação da mercadoria que incorra custos. O direcionador de custo são as horas de estoque;
Atendimento
4. ao cliente: refere-se à assistência fornecida aos
clientes, incluindo a checagem e o empacotamento do produto. O direcionador é o número de itens vendidos.
Após o uso dos direcionadores, com a nova configuração do rela- tório de lucratividade baseado no ABC se consegue obter resultados de forma qualitativa, ou seja, o produto que aparentemente tinha bom retorno de lucratividade, nessa metodologia passa a ser o de menos lucratividade, evidenciando, assim, a qualidade do lucro.
Relatório por linha de produto pelo sistema ABC
Carnes Frutas Grãos Total Receitas 36.450,00 80.020,00 50.350,00 166.800,00 Custos CMV 20.000,00 50.000,00 30.000,00 100.000,00 Compra 2.800,00 1.600,00 1.200,00 5.600,00 Entrega 6.840,00 800,00 1.760,00 8.400,00 Estocagem 3.600,00 360,00 1.800,00 5.760,00 Atendimento ao cliente 4.840,00 2.360,00 2.040,00 10.240,00 Subtotal 38.080,00 55.120,00 36.800,00 130.000,00 Margem de contribuição (1.630,00) 24.900,00 13.530,00 36.800,00 % de MC -4,47% 31,12% 26,88% 22,06%
Observa-se que, pelo critério convencional, a carne tinha 28,67% de margem de contribuição e, pelo sistema ABC, a mar- gem ficou negativa em – 4,47%. Essas diferenças na porcenta- gem de margem de contribuição ocorrem devido à alocação dos custos indiretos feita com base nas atividades desenvolvidas de cada linha de produto, deixando, assim, mais perto da realidade dos valores alocados.
C us te io p or a ti vi da de 59
( . )
ponto final
O custeio por atividade (ABC) é um sistema recente decorren te de uma série de alterações que ocorreram em termos de mercado, competição, exigência dos consumi- dores – em todos os níveis – e da necessidade das empre- sas avaliarem seus custos de uma forma mais competente. Com o aprimoramento da Tecnologia da Informação nos sistemas gerenciais para tomada de decisão, o custeio por atividade tornou-se uma ferramenta imprescindível para as organizações, pois as atividades consomem recursos e os produtos consomem atividades, sendo um sistema bem mais analítico que os demais sistemas de custos.
Neste capítulo, desenvolvemos a parte conceitual do sistema de custos por atividade, demonstrando sua aplica- ção prática e as principais diferenças em relação aos siste- mas de custos mais tradicionais.
atividades
Na abordagem gerencial do sistema de custeio por ativi-
1.
dade, o que podemos afirmar?
Relacione uma vantagem do sistema de custeio por ativi-
2.
dade.
No sistema de custeio por atividade (ABC), como são defi-
3.
nidas as bases de relação?
O que significa um direcionador de custos?
4.
Qual a característica básica do ABC (sistema de custeio por
5.