O termo crítica do preço, utilizado pela maioria dos auto- res sobre o tema, entre eles Leone1, na realidade deveria ser denominado análise de preço, considerando os seguin- tes fatores:
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Preços praticados pela concorrência
a.
A análise busca identificar, junto à concorrência, qual o preço praticado para um determinado produto que conte- nha as mesmas características do seu. Muitas vezes, a iden- tificação mostra que o produto do concorrente tem atrativos como qualidade, tipo de matéria-prima etc., isto é, algum destaque visível aos olhos do consumidor – que agrega valor ou não – que vai ajudar a definir o preço do produto. Vamos supor que seu concorrente venda uma caneta por R$ 2,00 a unidade, porém em uma única cor, e a sua empresa venda um produto semelhante, mas que tenha cinco cores diferentes, pelo mesmo valor. Provavelmente suas vendas serão mais significativas. Se sua empresa demonstrar um diferencial que for perceptível aos olhos do consumidor, como a variedade de cores, por exemplo, ainda que o pro- duto seja comercializado ao preço de R$ 2,20, é provável que obtenha sucesso.
Volume de vendas
b.
Tecnicamente, quanto maior for o volume de vendas e/ou produção de um determinado produto, maior será a diluição dos custos fixos agregados se, conforme vimos no primeiro capítulo, a filosofia do custeio total for utilizada.
A título de ilustração, vamos supor a análise de custos de uma empresa que possua custos fixos na ordem de R$ 10.000,00, com o nível de atividade normal da produ- ção em 1.000 unidades. Nesse caso, o custo fixo por uni- dade será de R$ 10,00 (R$ 10.000,00/1.000 unidades). Se ocorrerem variações na produção, isto é, se aumentar a produção para 2.000 unidades, esse fato poderá interferir no preço de venda?
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de R$ 20,00. Com a produção normal, o faturamento soma R$ 20.000,00 – R$ 10.000,00 de custo fixo, sobrando R$ 10.000,00. Se o cliente solicitar 2.000 unidades e nego- ciar o preço a R$ 15,00 a unidade, o faturamento será R$ 15,00 x 2.000 unidades = R$ 30.000,00 – R$ 10.000,00 de custo fixo, sobrando R$ 20.000,00. Mesmo que, no limite, o cliente pague R$ 10,00 por unidade, o faturamento seria (R$ 10,00 x 2.000 unidades) de R$ 20.000,00 – R$ 10.000,00 de custo fixo, sobrando, ainda assim, R$ 10.000,00.
É muito importante ressaltarmos que, nessa análise sobre a influência do volume em termos de preço, estão sendo considerados apenas os custos fixos, para se ter um exemplo mais contundente. Outros fatores também vão interferir no preço de venda, como custos variáveis, impos- tos, distribuição, processo produtivo, mão-de-obra etc.
Prazos, qualidade, aspectos promocionais etc.
c.
Esses itens, em termos de análise de preços, são muito perigosos numa negociação, principalmente na relação pequeno fornecedor versus grande comprador (cliente). Deixando de lado nomes, muitas empresas pequenas que- rem uma oportunidade de abrir mercado junto a uma grande loja, por exemplo, um supermercado. Normalmente, para o novo fornecedor entrar na rede, além de baixar o preço, reduzindo drasticamente suas margens de lucro, e atender as exigências em termos de qualidade, prazos de entrega, apresentação do produto etc., terá que disponibili- zar verba para promoção e, ainda, financiar o grande com- prador com prazos de 30 e 60 dias.
O pequeno fornecedor, sem ter uma estrutura de custo adequada, não terá condições de avaliar o preço de venda, que normalmente é imposto pelo mercado; com certeza, sem avaliar corretamente o preço de venda, poderá ter um
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grande prejuízo. Normalmente, o pequeno se encanta com o volume, mas deixa de avaliar o que realmente interessa: a rentabilidade do negócio.
No entanto, isso vale não só para os pequenos, mas para todas as empresas, pois esses pontos influenciam muito na formação correta dos preços de venda.
Teste do preço praticado frente às reais condições do
d.
mercado
Exemplo: Consideremos um município que dependa exclusivamente da agricultura em termos de geração de investimentos, de emprego e de renda. Se, por exemplo, a agricultura vai mal, em razão de problemas de quebra de safra ou mesmo de preços, os reflexos incidirão dire- tamente na comunidade. Dessa forma, seja qual for o pro- duto, com exceção dos gêneros alimentícios básicos, os demais sofrerão as conseqüências, não por problema de preço, e sim pelo poder de compra do consumidor.
Se o mercado estiver comprador, isto é, com a demanda maior que a oferta, o preço vai ser influenciado pela lei da oferta e procura, isto é, falta o produto, aumenta-se o preço; o contrário também é verdadeiro: muita oferta, o preço tende a baixar.
Um exemplo clássico é com relação ao preço dos com- bustíveis. Supomos que, em algumas cidades, como Porto Alegre/RS, o preço médio da gasolina seja de R$ 2,49 por litro; já no município vizinho de Novo Hamburgo/RS, o preço cai para R$ 2,45 por litro em média, sendo que a dis- tribuidora para as duas cidades é a mesma, assim como a distância e a tributação. Conclui-se que, se entrar um novo concorrente na cidade de Novo Hamburgo/RS, este vai ter de se adaptar às condições de mercado em termos de preço para poder competir.
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Estabelecimento de estratégias de preços direcionados
e.
Bornholtdt2, em seu livro Orquestando Empresas Vencedoras, menciona um conceito do General San Martin sobre estra- tégia: “estratégia é quando a munição acaba, mas con- tinua-se atirando para que o inimigo não descubra que a munição acabou”. O significado dessa frase serve para demonstrar a grande importância que a estratégia apre- senta para as empresas e em termos de formação de pre- ços. Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades em seu ambiente.
Quanto a preços, a estratégia busca atender a todos os clientes com o preço que eles podem pagar, no tempo que eles necessitam do produto e dentro da qualidade esperada, seja em condições normais ou para atender volumes e pra- zos diferenciados e descontos em promoções especiais.
Vale ressaltar que essas condições, para serem atendidas, devem considerar a capacidade de produção da empresa, estrutura de custo dos produtos, margem de lucro e, prin- cipalmente, avaliar as necessidades de capital de giro para fazer frente às condições especiais relacionadas anterior- mente. Por exemplo, a empresa X vende o produto Y em condições normais para um determinado cliente: 1.000 uni- dades mensais, com prazo de 15 dias para pagamento, con- siderando um volume financeiro de R$ 20.000,00. Se esse mesmo cliente solicitar que seja atendida uma demanda de final de ano – uma compra de 5.000 unidades do mesmo produto para entrega em 20 dias e com prazos para paga- mento em 30 (trinta) e 60 (sessenta) dias, por exemplo – o faturamento passará para R$ 100.000,00 e a empresa terá de financiar o valor de R$ 100.000,00 por um prazo médio
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de 45 dias; nesse tempo, terá de comprar mais matéria-prima, bancar mais estoque, pagar a mão-de-obra, adequar o pro- cesso industrial etc. bem antes de receber do cliente. Isso sig- nifica capital de giro para financiar a operação e atender a estratégia utilizada envolvendo volume, prazo e promoção.
Se esses pontos que afetam o ciclo operacional da empresa e o capital de giro não forem considerados, mesmo que o negó- cio apresente lucro poderá faltar dinheiro para honrar com- promissos. A empresa, então, será prejudicada seriamente ao atender uma estratégia diferenciada solicitada pelo cliente.
Em qualquer situação, sempre deveremos avaliar o negó- cio sob todos os ângulos, mesmo que o lucro e o preço sejam excelentes, pois, se a estratégia no todo não for bem avaliada, as conseqüências poderão gerar prejuízo e comprometer o futuro da organização.