Principaux constats et pistes d’action 102

Cette étude a corroboré empiriquement l’importance des attributs de pouvoir et de la position sociale des acteurs concernés dans le changement institutionnel. Qui plus est, dans le processus étudié, nous avons constaté que la capacité d’agir comme un entrepreneur institutionnel (acteur qui de par son comportement proactif déclenche le changement) n’est pas nécessairement liée à une position formelle dans la hiérarchie, mais qu’elle est davantage liée

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à la position sociale que cet acteur occupe dans le champ organisationnel. Il ressort également de cela qu’un individu soumis au pouvoir formel, hiérarchique et bien structuré aurait plus de difficulté à agir comme un entrepreneur institutionnel comparativement à un acteur situé en dehors de cette structure hiérarchique (p. ex., la Dre A et la Coalition pour l’allaitement maternel). Et particulièrement pour la Mrep1, bien qu’elle était une actrice individuelle œuvrant au sein d’une structure très hiérarchique, ses attributs personnels et son pouvoir à l’extérieur du MSSS ont favorisé ses actions comme entrepreneur institutionnel.

Malgré ce constat, l’étude a aussi mis en évidence, dans un domaine institutionnel public, le rôle clé que l’acteur détenteur de l’autorité et des ressources financières (ici le MSSS) joue dans le changement institutionnel, et ce même s’il agit en réaction aux pressions exercées par d’autres acteurs plus proactifs du champ organisationnel. Sans la réaction de cet acteur collectif, soit sans la mobilisation de ses attributs que sont l’autorité formelle et les ressources financières mises à contribution au sein d’une logique d’action collective, ce changement n’aurait pas eu lieu.

Notre étude a également montré que, malgré leur position respective dans le domaine institutionnel qui nous occupe, tous les acteurs concernés par l’allaitement dans la province visent l’attente du même but, soit la protection, la promotion et le soutien à l’allaitement dans la province. Ceci n’est pas une mince affaire étant donné que le domaine de la santé est réputé pour sa complexité et pour l’existence des groupes d’acteurs puissants avec des intérêts divers.

Des plus, il a été constaté que la collaboration entre les acteurs du domaine (soit des acteurs qui composent les paliers local, régional et provincial) est possible, la preuve étant la formulation consensuelle des LD elles-mêmes. Qui plus est, une fois la politique élaborée et publiée, les rapports entre les professionnelles du terrain et les décideurs politiques engagés dans la mise en œuvre des LD ont été caractérisés, dans un premier temps, par le dialogue et la collaboration. Ainsi, plusieurs structures de gouvernance ont été mises sur pied pour l’implantation des LD, ce qui témoigne du partenariat entre tous ces acteurs.

Le domaine de santé étant fortement institutionnalisé, la présente étude documente néanmoins la détérioration progressive des relations entre les acteurs concernés par

l’allaitement, lesquelles sont devenues au fil du temps progressivement moins coopératives, voire clairement conflictuelles, et ce en raison de la difficulté des deux parties à un moment donné de comprendre leurs logiques d’action respectives en vue du soutien continu à la politique. Le MSSS, surtout après le passage du dossier allaitement de la DGSS à la DGSP, a perpétué un mode d’action du haut vers le bas (top-down), et les gens du terrain ont privilégié une modalité d’action du bas vers le haut (down-top). Tous ces constats mettent en exergue que les « ponts » qui harmonisent les logiques d’action respectives entre les acteurs institutionnels sont fragiles, vu que la construction de ces « ponts » est un processus continu, d’où la nécessité de toujours agir sur leur reconstruction.

En conséquence, afin de contribuer à l’atteinte d’une plus grande collaboration au sein du champ organisationnel de l’allaitement au Québec, une première piste de solution à l’impasse dans laquelle le dossier allaitement se trouvait à l’automne 2010 serait la

reconnaissance par tous du besoin de développer une logique d’action collective. Comme

noté par Wijen et Ansari (2007, p. 1081) : « In situations where groups of stakeholders are

concerned about a common issue or problem […], the only route to achieving change is by

developing collaborative solutions […] and a ‘collective logic of action’ […] » (l’emphase en gras est à nous). En d’autres mots, un plus grand succès de la pratique de l’allaitement au Québec passe nécessairement par la collaboration entre les acteurs concernés. La reconnaissance mutuelle que les deux approches (top-down et down-top) sont nécessaires pour atteindre plus efficacement le but poursuivi, ainsi que le besoin de reconnaître l’importance des attributs de pouvoir respectifs, par ailleurs complémentaires, seraient quelques-uns des fondements sur lesquels se baser pour arriver à élaborer des solutions collaboratives efficaces et ainsi évoluer vers un entrepreneuriat institutionnel collectif dans ce domaine.

Une seconde piste de solution, en lien étroit avec la précédente, serait l’adoption autant par les décideurs politiques que par les professionnelles et les gestionnaires d’une véritable approche axée sur les mères (person-centered approach). En effet, l’entrepreneuriat institutionnel le plus effectif est celui qui prend en compte, dans perspective multiniveaux, les courants présents dans la société (Tracey et coll., 2011). Il apparaît alors difficile de concevoir de nos jours, et dans notre contexte, l’implantation d’une politique de soutien à l’allaitement

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maternel sans intégrer dans la prise de décisions les personnes les plus directement concernées par ladite politique. Ce faisant, le Québec se positionnerait en claire syntonie avec les orientations politiques canadiennes les plus récentes en matière de dispensation des soins et des services de santé. Enfin, l’incorporation des mères à la prise de décisions serait un élément soutenant le développement d’un véritable entrepreneuriat institutionnel collectif.