Les prestations d’orientation à destination des salariés : quasi-marché, « vrais » clients,

S’agissant des prestations d’orientation délivrées aux salariés, les dispositifs institutionnels ont modelé un paysage où les acteurs privés sont présents dans le cadre de prestations très encadrées par la puissance publique. Toutefois, et compte tenu de la nature de ces services, le salarié est davantage en position d’arbitrage et de choix en fonction de ces préférences.

3.1. Les Fongecif interviennent sur un marché captif

Les prestations proposées par le Fongecif sont très étroitement liées aux demandes de congés individuels de formation, gérés et financés par la structure (cf. annexe 3, cas 1). Il n’y a donc pas à proprement parler de concurrence sur ce créneau du conseil et de l’orientation : le public des Fongecif est « captif » de la structure par laquelle doit transiter sa demande de financement. Les conseils fournis par le « conseiller en mobilité professionnelle » peuvent constituer, dans ce contexte, un atout pour le succès de la demande de financement (les conseillers du Fongecif formulent un avis qui est transmis à la commission paritaire qui examine les demandes de financement). Du reste, il est presque abusif dans ce cas de parler de « prestations » d’orientation au sens où il s’agit davantage d’un « service » qui n’est pas (pour le moment) facturé, ni aux salariés, ni aux entreprises. Par certains aspects, ce service consiste davantage à filtrer et parfaire les demandes de financement de CIF qu’à « orienter » les salariés demandeurs.

Il faut cependant soulever une autre dimension des Fongecif ; leur rôle de financeur de bilan de compétences. En effet, le Congé individuel de formation peut servir à financer une formation, mais également un bilan de compétences ou une validation d’acquis de l’expérience. S’agissant du bilan de compétences, les Fongecif procèdent, sur leur territoire, à une habilitation des structures dispensant cette prestation. Ceci concerne évidemment les CIBC.

3.2. Le bilan de compétences : un « marché » régulé par la puissance publique

Les CIBC sont des structures de statut associatif dont l’activité est régie par des textes réglementaires nationaux. Ils ont été créées pour assurer la promotion du bilan de compétences sur le territoire mais depuis, ils ont étoffé leurs activités (la plupart des CIBC sont également sous-traitants de l’ANPE pour certaines prestations) et ont été rejoint, sur le « marché du bilan » par d’autres prestataires.

L’entrée sur ce « marché » est conditionné à l’agrément (ou habilitation) délivrée par le Fongecif. L’agrément porte moins sur le contenu de la prestation que sur la structure et les moyens qu’elle peut mobiliser pour effectuer le service (cf. infra). Si un salarié s’adresse à un prestataire non agréé, le financement de son bilan ne pourra être pris en charge par le Fongecif. Le prix du bilan n’est pas complètement libre : les Fongecif fixent une fourchette de prix allant de 900 à 1 400 euros. Dans cet intervalle, il peut se constituer une dimension concurrentielle. Par ailleurs, la prestation de bilan de compétences est normée (durée, objectif) et ses étapes énoncées dans le code du travail. Où se situent les avantages concurrentiels des structures ? Outre dans le prix facturé, aux marges de la prestation.

Si on prend l’exemple du bilan de compétences, il peut être effectué dans une structure parapublique comme le CIBC ou bien dans une structure privée agréée comme X. L’avantage concurrentiel peut se situer, outre sur l’accueil et la professionnalité des conseillers, sur les tests et supports proposés, sur l’image véhiculée par la structure. Les CIBC cultive l’image de garant des « bonnes pratiques » en matière de BC. Ce que font valoir les salariés ayant fait leur « shopping » (terme employé par les cabinets pour désigner la recherche d’un prestataire de bilan par un client-salarié) : le contact humain avec le/la conseillère, l’existence de documents supports (classeur, exercices de positionnement…), les relations éventuelles avec le monde économique (proximité avec les entreprises). Remarquons que les cabinets privés se sont positionnés sur ce marché qui à court terme n’est peut-être pas lucratif sur ce créneau mais qui les positionnent plus largement sur le « marché » du retour à l’emploi. Ils gagnent ainsi la confiance des opérateurs publics qui tendent à leur confier, tout d’abord sous la forme d’expérimentation, des opérations réalisées auparavant en interne au SPE.

Un bilan de compétences étant très rarement financé par la personne elle-même, le cas le plus fréquent est celui d’un salarié disposant d’un « bon à tirer » pour une prestation prédéfinie à un coût déterminé.

3.3. Un « marché » en développement : le reclassement

Dans le cas d’un plan social économique (PSE) et depuis 1993, l’entreprise est tenue d’inclure des mesures d’aide au reclassement des salariés, parmi lesquelles des prestations de conseil, d’orientation et d’accompagnement. Plutôt que d’en organiser elles-mêmes la délivrance, les entreprises confient le plus souvent cette tâche à une structure spécifique, la cellule de reclassement, dont l’animation est généralement confiée à un cabinet de consultant extérieur à l’entreprise. Un « marché du reclassement » s’est donc constitué au fil du temps où les opérateurs sont essentiellement privés mais de taille variable. Le cabinet étudié fait partie des cinq leaders nationaux (cf. annexe 3, cas 2).

La mission d’une cellule est d’accueillir les salariés licenciés, de les informer sur le Plan social, d’évaluer leurs situations professionnelles, de les orienter et de les aider dans leurs démarches de reclassement. Elles prospectent aussi des offres d’emploi. L’ensemble de la prestation est appelée « outplacement » dans le cabinet étudié. Aucune définition ne fait accord entre les prestataires sur le rôle d’une cellule de reclassement ni sur le contenu de chaque prestation. Pour certains, son rôle se borne à « accompagner les salariés » pour d’autres, cette fonction va jusqu’à l’intermédiation sur le marché du travail. Les entretiens avec les bénéficiaires de la structure étudiée montrent que cette indétermination se retrouve aussi à leur niveau.

L’État subventionne le fonctionnement de la cellule (locaux, équipement, personnels, rémunération d’un cabinet de consultants…) en versant une aide financière qui ne doit pas dépasser 50 % des dépenses totales et limitée à une durée d’un an. Co-financeur de la cellule, l’État est représenté au comité de pilotage de cette dernière aux côtés de la direction de l’entreprise et des syndicats de salariés éventuellement présents sur le site. C’est l’entreprise qui est la cliente des prestations d’orientation, qui en négocie le coût, les modalités et la durée avec le prestataire pour le compte du salarié. Il est donc normal que le cabinet structure son offre autour des préoccupations de l’entreprise (effectivité de la prise en charge, vitesse du reclassement, méthodes utilisées…) plutôt que sur celles du salarié licencié (retrouver un emploi stable, bien rémunéré…). S’ensuit un décalage entre « perspective légitime » et « perspective réelle » du reclassement que le cabinet, par les entretiens avec les consultants, va tenter de réduire. Jusqu’à récemment, l’État (par le biais de ses services déconcentrés sur les territoires) intervenait peu dans la réalisation du service. Il tend de plus en plus à proposer des cahiers des charges-types pour « formaliser des bonnes pratiques » et encadrer le travail des cabinets. Ses attributions ne portent néanmoins que sur la vérification de la conformité du PSE aux textes en vigueur et ses textes ne portent que sur des aspects de procédures. L’État n’a donc pas vocation à intervenir sur les dimensions plus méthodologiques en précisant ce que devrait être l’accompagnement des salariés licenciés.

Une étude de l'IRES fait valoir que les principaux critères de choix sont la réputation du cabinet, son expérience sectorielle ou locale, les moyens dont ils disposent en fonction du nombre de salariés à accompagner (voir IRES 2005). Le contact ou relation interpersonnelle qui s’établit entre l’employeur et le consultant du cabinet apparaît aussi primordial. Le prix de la prestation est rarement cité ; l’État fixe un coût de référence, 1 067 euros par salarié accompagné. Les cabinets ajustent leur offre par la durée contractuelle de l’accompagnement et le plus souvent, le coût facturé est fonction des résultats obtenus par le cabinet en termes de reclassement. Il apparaît ainsi que certains cabinets refusent une mission si les circonstances du reclassement sont trop défavorables. Ils risquent en effet de mettre en péril leur réputation par l’obtention de mauvais résultats et de ne pas obtenir de « bonus » de rémunération.

Enfin, les salariés ne sont pas tenus de fréquenter la cellule de reclassement ; ils peuvent préférer faire leurs propres démarches sans avoir de compte à rendre à l’entreprise. Une étude récente estime à 27 % la part des salariés dont l’emploi est supprimé et qui n’ont pas adhéré à une cellule. Le reclassement organisé par la cellule fait l’objet d’un accord tripartite (salarié licencié, cabinet d’outplacement et entreprise cliente) formalisé par la signature d’une convention qui expose les droits et devoirs de chacun. Le cabinet « reporte » ensuite à son client, l’entreprise, des progrès du reclassement et des manquements éventuels du salarié (cf. annexe 3, cas 2). Dans ce cas, le salarié licencié n’est pas « client » de la structure qu’il ne choisit pas. Par contre, il dispose selon les cas d’une marge de liberté dans l’acceptation des services proposés (individuels ou collectifs) et d’un « droit de tirage » sur la structure sur la période négociée par l’entreprise (en moyenne 6 mois).

Encadré 5

UNE EXPÉRIMENTATION EN COURS POUR LE « RECLASSEMENT » DES DEMANDEURS D’EMPLOI :

LE DISPOSITIF OPPORTUNITÉS

L’ANPE et les Assedic de la région Provence-Alpes-Côte d’Azur (PACA) ont confié le reclassement de 1 100 demandeurs d’emploi « présentant un risque prévisible de chômage de longue durée » à deux cabinets privés de conseil en ressources humaines dont le cabinet étudié X. Cette opération s’inscrit dans une expérimentation nationale conduite par l’ANPE et l’UNEDIC visant à accélérer le retour à l’emploi de publics ciblés et ainsi de réduire les durées d’indemnisation. En PACA, X intervient sur une « cible » de 550 demandeurs d’emploi (une fois déduite les déperditions très importantes, de l’ordre des deux tiers73

). La convention de partenariat prévoit un coût maximum de 4 000 euros par demandeur d’emploi avec pour les cabinets, un forfait de 3 000 euros et une prime au reclassement en 9 mois de 1 000 euros. L’expérimentation a débuté en mai 2005 et devrait s’achever en juin 2006. Les résultats définitifs ne sont pas encore connus. D’après un entretien avec un des consultants responsables de l’opération chez X, le cabinet dispose de deux avantages comparés au SPE dans le reclassement des demandeurs d’emploi : la connaissance d’un marché « caché » d’offres d’emploi grâce à ses capacités de prospection et son réseau d’entreprises clientes ; une démarche très « active » avec la signature d’une charte d’engagement mutuel, des étapes de « préparation » (diagnostic, bilan, projet) et « d’activation » (positionnement sur le marché de l’emploi, mise en œuvre du projet).

Cette expérimentation illustre bien la volonté du SPE de confier au secteur privé la mission de placement des demandeurs d’emploi.

3.4. Un contrôle basé sur la structure et les moyens

3.4.1. Agréments et démarches qualité : un contrôle de l’activité basé sur la structure et sur les moyens

Pour rappel concernant le bilan de compétences, les structures qui en dispensent doivent être agrées par les financeurs, c’est-à-dire généralement par les Fonds de gestion qui mutualisent les dépenses des entreprises, au premier rang desquels le Fongecif75_{. Cet agrément repose avant tout sur un dossier déclaratif à constituer,}

dossier devant faire la preuve que la structure dispose des moyens adéquats pour la délivrance du service (CV actualisés des conseillers, ressources documentaires, outils utilisés). Aucune obligation ne porte ainsi sur le résultat et il n’existe pas d’indicateurs de résultats ou de performance, demandé par les financeurs, qui seraient mesurés une fois le service réalisé. Le paiement n’est donc pas conditionné au résultat.

À ces agréments nécessaires pour obtenir un financement s’ajoutent des démarches qualité bâties sur la même logique et portées par les financeurs ou par des acteurs institutionnels. Car les financeurs, au premier rang desquels le Fongecif, mettent en œuvre des démarches qualité de contrôle de l’activité des prestataires. Ainsi un organisme peut se voir critiqué et menacé de non-renouvellement de l’agrément en cas d’utilisation d’un outil sur lequel le financeur n’exprime pas son accord. Là aussi, ce sont les moyens qui sont évalués. Il existe également en PACA une « Charte qualité régionale du bilan de compétences », porté par l’Espace Compétences, centre de ressources régional sur l’orientation et la formation financé par l’État et le conseil régional. Cette charte se base sur les documents précédemment cités et y ajoute des visites de structures. Si les professionnels rencontrés estiment nécessaire un contrôle de leur activité, gage de qualité et garde-fous sur un marché qui voit s’accroître le nombre de prestataires, la multiplication des démarches et des dossiers peut entraîner une charge administrative lourde et redondante.

L’utilité et efficacité d’un bilan de compétences ne sont pas définies et ne seraient pas mesurables d’après l’un des responsables de structure rencontrés. Ainsi le regain de confiance en soi, souvent rapporté par les bénéficiaires, peut difficilement faire l’objet d’une évaluation. De plus le bénéficiaire du bilan est

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Parmi les personnes sollicitées par l’ANPE et les Assedic pour intégrer ce dispositif, seul un tiers s’y engagent effectivement. Les raisons invoquées par un des responsables de la structure sont : le caractère contraignant du dispositif et la croyance de la personne en sa capacité de trouver un emploi par elle-même.

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Pour aller plus loin sur les questions liées au jugement porté sur ces programmes, voir Darmon I., Perez C., « Mediating the transitions to work: European perspectives on employment advice and career guidance », Contribution to the Final Seminar, 8-9 June 2007, Faculty of Social Science, University of Ljubljana.

http://www.guidanceineurope.com/doc/EG%20final%20July%2007%20EN.pdf

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Il existe plusieurs organismes mutualisateurs des fonds du CIF, l’entreprise va cotiser à l’un ou l’autre en fonction de son secteur d’activité. Mais le plus important en volume financier est le Fongecif.

propriétaire des résultats et n’a aucune obligation de les transmettre à son employeur. Aucune obligation ne pèse sur les bénéficiaires. Aux objectifs définis en termes de pistes d’emploi dans le cadre du BCA ne se substituent pas des objectifs d’évolution pour les salariés.

Le cas des prestations réalisées par le Fongecif est différent puisque n’intervient pas de financeur extérieur. Les sommes dédiées aux prestations d’orientation sont prises sur son budget de fonctionnement. Des exigences internes peuvent porter sur le travail des conseillers mais il n’existe pas de standard de qualité des prestations fournies. La satisfaction des « clients » n’est pas non plus évaluée par la structure.

Dans le cas de l’outplacement, les résultats sont plus contraints car « tendus vers le reclassement professionnel », au cours d’une transition la plus courte possible. À l’issue de l’accompagnement, dont la durée est définie en amont entre l’entreprise et le prestataire, le bénéficiaire doit réaliser son projet (embauche en CDI ou CDD, création d’entreprise, entrée en formation longue). Le paiement final est modulé en fonction du taux de reclassement.

Les indicateurs quantitatifs ou qualitatifs d’évaluation portés par les financeurs ne sont pas déclinés au niveau des conseillers mais sont uniquement applicables à la structure. Les évaluations du travail des professionnels sont internes, peu formalisées et portent généralement sur la globalité de leur activité, et non sur des critères quantitatifs. Un travail sur cet aspect est néanmoins en projet au Fongecif. Il ne semble pas non plus y avoir d’évaluation de la part des bénéficiaires. Si dans le cadre du bilan de compétences un bilan à 6 mois est prévu par la loi, ce dernier vise plus un suivi du bénéficiaire qu’une évaluation du travail du conseiller.

3.4.2. Des prestations standardisées dans la forme et malléables dans leur contenu

Le bilan de compétences à destination des salariés est une prestation définie par la loi dans le cadre du Code du travail. Il n’en donne cependant pas de définition mais le décrit par ses objectifs ainsi que par les actions qui permettent de le réaliser et les procédures qui doivent être suivies. Sont ainsi détaillés :

• la convention tripartite conclue entre le salarié bénéficiaire, l’organisme paritaire ou l’employeur et l’organisme prestataire ;

• les trois phases qui composent le bilan (préliminaire, d’investigation et de conclusion) ainsi que leurs objets ;

• le contenu du document de synthèse remis au bénéficiaire.

La durée de la prestation, 24 heures, est également fixée. C’est une prestation individuelle, qui peut comporter des séances collectives, ce qui dans les faits est très rarement le cas. Les exigences restent donc floues et les prestataires libres quant à la mise en œuvre de la prestation. Cette marge de manœuvre nous a été confirmée par les professionnels rencontrés qui disent adapter le contenu de la prestation à la demande de la personne. Si le cadre est standardisé, le contenu est donc fortement malléable.

Concernant les prestations du Fongecif, la réunion de premier accueil a un contenu formalisé puisqu’il s’agit d’apporter une information complète et homogène sur les possibilités offertes ainsi que d’insister sur la nécessité de se construire un projet (cf. annexe 3, cas 1). La conduite de l’entretien est par contre peu structurée et formalisée, chaque conseiller le menant « au feeling » en fonction de son appréciation de la situation du demandeur. Il paraît important d’ajouter que l’entretien en face à face est au cœur de l’activité des conseillers et du contenu des différentes prestations. L’importance des interactions qui s’y jouent sont à mettre en regard des attentes des bénéficiaires, souvent fortes : « savoir de quoi on est capable », jusqu’à « changer de vie ». Et les prestations telles qu’elles sont organisées aujourd’hui autorisent suffisamment de souplesse pour permettre d’instaurer une relation de confiance, relation indispensable selon les deux parties. Les témoignages sont également fort dans ce sens, une bénéficiaire allant jusqu’à parler de relation « fusionnelle » avec la conseillère. L’organisation du travail est avant tout contrainte par le flux de bénéficiaires à recevoir, contrainte gérée par les conseillers eux mêmes. Il n’y a peu ou pas de hiérarchie intermédiaire, à l’exception de chefs de projet dans le cabinet privé pour les prestations d’outplacement, et les conseillers sont polyvalents. Ils interviennent en effet indifféremment sur les différentes prestations à destination des salariés ou des demandeurs d’emploi, ainsi que sur la prestation dans sa globalité. Ils gardent donc, au sein de la structure, une maîtrise importante sur l’ensemble du processus.

Ces éléments conduisent à porter l’attention sur le « professionnalisme » des conseillers, à travers leurs formations, leurs expériences, les valeurs qu’ils véhiculent et les moyens dont ils disposent.