Potential defect analysis and verification 1 Potential leaking defects analysis

A obra de Rensis Lik e r t, “N ovos Padrões de A dm inistração”, publicada em

1961 no original e traduzida para o português em 1971, pode ser com preendida como resultado das principais constatações do Institute o f Social Research. O referido instituto vinha, desde 1947, desenvolvendo intensivas pesquisas para determ inar a estrutura organizacional bem como as práticas e princípios adm inistrativos que m elhores resultados haviam apresentado na adm inistração, em especial a pública, nos Estados Unidos.

V ale ressaltar, no entanto, que o próprio Lik er t, no prefácio de sua obra,

destaca que o resultado de suas pesquisas, em bora voltados para a adm inistração pública, poderão ser utilizados tam bém por pessoas interessadas em instituições tais como escolas, hospitais ou até m esm o organizações profissionais e voluntárias.

Em sua obra, Lik er t, de form a clara e objetiva, foi sistem aticam ente sum ariando as inúm eras pesquisas realizadas pelo ISR desde 1947. R eferindo-se com m ais ênfase em relação ao desem penho organizacional exam ina os seguintes aspectos: a)

Liderança; b) Processo de grupo e c) Com unicação e influência. A seguir são apresentados resum idam ente as principais constatações em relação aos referidos aspectos.

D iversos foram os critérios considerados para avaliar a eficiência adm inistrativa tais como produtividade por hom em -hora; satisfação no serviço, rotatividade de pessoal, desperdícios e m otivação do em pregado. R eferindo-se à L iderança ou à ação dos supervisores em relação ao desem penho de seus subordinados, as pesquisas com provaram que: os m elhores padrões de desem penho foram registrados pelos supervisores concentrados nos em pregados, dedicando sua atenção prim eiram ente sobre os aspectos hum anos e não uma atenção preponderante sobre o serviço a ser realizado. Segundo Likert (1971, p. 22),

“há marcada proporção inversa entre a intensidade média da pressã o exercida sobre os hom ens de um departam ento e a produtividade. A sensação de alto grau de p ressão associa-se a um baixo desem penho... e corresponde também a um baixo nível de confiança e f é no supervisor

O bserva-se assim que tais constatações contrapõem -se aos conceitos da teoria clássica, que defendia a necessidade de fiscalizar “de p erto” as tarefas específicas e o ciclo de trabalho de cada em pregado, o que pode denotar falta de confiança no em pregado, ou uma pré-suposição de que o mesmo não estaria m otivado para tal em penho. Para L i k e r t (1971, p .36) “a suposição comum de que os empregados não supervisionados

vadiam e deixam de p ro d u zir quando recebem m aior pa rcela de liberdade, não encontram apoio na evidência. O seu com portam ento depende das condições que acom panham a liberdade”.

C onsiderando o Processo de Grupo, as pesquisas do ISR proporcionaram indícios de que o gerenciam ento do grupo constitui variável im portante que afeta o desem penho organizacional, onde o aproveitam ento das contribuições individuais parece ser fator decisivo nesse processo, bem como nas reuniões de trabalho. D esta form a é im portante considerar a afirmação de Lik er t (1971, p. 44) de que

"se um superior não estiver autenticam ente interessado nas idéias de seus subordinados e disposto a servir-se delas, sua situação será m elhor se ele não prom over reuniões de grupo para debates de problem as de trabalho

A inda em relação ao m elhor desem penho dos grupos e considerando a lealdade e a presença de um a m aior cooperação para realizar as tarefas, a p artir de um a iniciativa própria dos em pregados, L i k e r t (1971, p .53-54) considera que ''os m em bros de

grupo com m aior índice de lealdade entre colegas têm m aiores probabilidades de p o ssu ir m aior identificação com o próprio grupo e um sentim ento mais enraizado de p e rte n c e r ao mesmo; m ais am igos no grupo e na organização do que fo r a dela; m elhores relações entre pessoa e p essoa no grupo de trabalho; uma atitude mais fa vo rá v el p a ra com o em prego e p a ra com a organização (e) m etas mais altas de produção e mais produção afetiva com

m enos sentim entos de coerção ou p ressã o ”.

C onsiderando a Com unicação e sua influência no desem penho, pode-se constatar que as teorias clássicas da adm inistração destacam o controle, a cadeia de com ando e o fluxo descendente de ordens e de influências, desconsiderando-se a com unicação no sentido ascendente. De acordo com Likert (1971) a atitude m ais favorável e m elhor com unicação de alguns gerentes acabam por colaborar com m elhores índices de produção. Considerando-se a m otivação hum ana e, em especial a de em pregados, pode-se supor que deficiências na com unicação acabarão por rep ercu tir de form a a reduzir o desem penho das organizações bem como das pessoas. A p a rtir das constatações de algum as pesquisas onde foram entrevistados pares superior-subordinado e entre estes revelou-se grandes lacunas sem com preensão, pode-se considerar com m aior relevância a com unicação e seus efeitos sobre a m otivação para o trabalho.

Em sua proposta de um a nova teoria da organização, L i k e r t apresenta quais seriam as características de organizações com alto desem penho, acrescentando no entanto que '’Hais aspectos são apresentados como um estím ulo a discussões e um convite aos

testes experim entais de cam po”. (1971, p. 122). Para o autor, o novo m odelo de

organização pressupõe que o dirigente realm ente queira construir grupos de trabalho que funcionam eficientem ente e cujas decisões atendam ao m elhor interesse de todos sem favorecer um m em bro ou um setor determ inado do grupo. Para que tal se v erifique, é necessário que o processo de tom ada de decisão se de em grupo, o que traz vantagens quanto ao aproveitam ento do conhecim ento dos m em bros participantes, além da alta m otivação dos m em bros do grupo para com unicar todas as inform ações que possam ser relevantes, de modo que os objetivos sejam alcançados, pois que cada um tende a ter um a identificação do ego com as metas da organização.

O prim eiro sistem a então, se caracteriza pela centralização das decisões nos níveis hierárquicos mais elevados da organização. Em tais am bientes, a com unicação tende a ser deficitária e com baixa integração dos indivíduos, onde as pessoas se m overiam por medo das punições ou em busca de recom pensas.

O sistem a dois tam bém apresenta algum as características do sistem a um , tais como as deficiências nas relações e na com unicação dos indivíduos, no entanto, haveria um pouco mais de previsibilidade em relação às recom pensas e punições, o que aum entaria o nível de confiança entre as pessoas.

No sistem a três já é encontrado um nível de confiança m ais elevado, especialm ente em relação aos subordinados, o que favorece à tom ada de decisões na base da organização. O utros aspectos, como as relações hum anas e as com unicações, encontram nesse sistem a um espaço m ais propício para o seu desenvolvim ento.

O sistem a quatro, por sua vez, é o que apresenta o m aior envolvim ento das pessoas. Liberdade para ação, m elhor com unicação e estabelecim ento de relações mais estreitas constituem alguns exem plos de aspectos que caracterizam o sistem a quatro. Por estes m otivos, é que o últim o dos sistem as de Lick ert pode ser denom inado como efetivam ente participativo.

Para Chiavenato (1985), os ganhos de produtividade e lucros aliados a boas relações de trabalho podem ser m ais facilm ente alcançados na m edida em que a organização se aproxim ar do sistem a quatro. A m otivação para o trabalho v iria da m aior participação dos em pregados no processo decisório, com preendendo com mais profundidade seu papel no atingim ento dos objetivos organizacionais.

Os avanços da psicologia e da adm inistração na década de 50 possibilitaram que diversos profissionais buscassem ganhos para as organizações através de seus recursos hum anos. De certa form a, opondo-se à visão m ecanicista do hom em da A dm inistração C ientífica, tais avanços possibilitaram um a m elhor com preensão do com portam ento hum ano em organizações.

Ao contrario dos pensadores clássicos que desconsideravam a existência de conflitos entre os objetivos dos indivíduos e os das organizações, os autores da Escola Com portam ental tinham consciência de sua existência no interior das organizações, porém , tinham como pressuposto a idéia de que era possível com binar os objetivos de ambas as

partes. A lvo de críticas, essas teorias são acusadas de serem aplicadas visando-se tão som ente os resultados pertinentes à produção. Tanto o uso m anipulativo dos recursos hum anos como as tentativas de controlar o com portam ento dos em pregados, a fim de direcioná-los em acordo com o interesse dos dirigentes, num a lógica onde o im portante são os resultados econôm icos, constituem alguns exem plos de tais críticas.

B e rg a m in i (1986, p. 07) afirma: "se o im pulso m otivacional é interno a cada

um, estando p reso às características de uma personalidade sem réplica no universo, não se p o d e fa la r de fo rm a genérica sobre o assunto: há que p articu larizá-lo em cada m om ento e p a ra cada uma das pesso a s com as quais se convive”.

B u r k a r d SiEVERS (1990, p .08) afirm a que "a motivação só passou a se r um

tópico - tanto p a ra as teorias organizacionais, quanto para a organização do trabalho em si, quando o sentido do próprio trabalho desapareceu ou então f o i perdido; a p erd a do sentido do trabalho está diretam ente ligada à crescente divisão e fra gm entação do trabalho, p rin cíp io s que vêm sendo observados na maioria de nossas organizações ocid en tais”. Como conseqüência, as teorias m otivacionais têm se transform ado em

sucedâneos na busca do sentido do trabalho. Para o autor, a invenção do tem a “M otivação” ocorreu num a situação na qual se perdeu, para um grande percentual de trabalhadores,

"qualquer sentido para o trabalho” que executavam . Tal perda de sentido teria se dado

justam ente em função do processo de divisão e fragm entação do trabalho. A firm a o autor que, com a perda do sentido do trabalho e com ele a capacidade ou qualidade do significado como fonte coordenadora e integradora das ações de cada indivíduo e de suas respectivas interações como os outros, o tem a M otivação "teve que ser inventado” pelos dirigentes organizacionais. A hipótese levantada por SiEVERS (1990), portanto, coloca a M otivação como um substituto para o próprio sentido do trabalho. É esse sentido que, analogam ente ao sentido da própria vida, vem sendo crescentem ente perdido em nossas O rganizações contem porâneas.

C onsiderar que é possível à organização obter os resultados que espera unicam ente a p artir de ações externas aos indivíduos pode indicar um desconhecim ento de que a m otivação é com posta de elem entos externos e internos, além de que, pode indicar o desinteresse pelas questões de caráter individual significativas para as pessoas. Se cada pessoa é possuidora de um sistem a de m otivos diferente, então terem os pessoas com m otivos distintos porém inseridas em um a realidade comum quando agrupadas em determ inada organização.

C onsiderando tam bém o caráter dinâm ico e o crescente das necessidades hum anas, é de se esperar que sem pre novos m otivos estarão surgindo, deslocando o indivíduo para a satisfação das novas necessidades e em busca do desenvolvim ento de seu pleno potencial ou, sua auto-realização. D essa form a, é necessário que as situações de trabalho propiciem ao indivíduo oportunidade para encontrar sentido em seu trabalho, em um processo crescente de auto desenvolvim ento, sob pena de estarem sendo negligenciadas potencialidades hum anas em troca de um a lim itada coesão entre os objetivos das organizações e dos indivíduos.

T odavia não se pode desconsiderar que o conhecim ento sobre os fatores m otivacionais trouxe contribuições para os indivíduos e organizações, apesar das críticas quanto à sua u tilização na prática. O conhecim ento destas teorias serve de base para a investigação da m otivação hum ana para o trabalho. As necessidades verificadas pelas teorias sobre M otivação (necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, estim a, auto- realização, desafio, poder, supervisão recebida, coesão de grupo, recom pensas, participação, etc.) constituem aspectos que as pessoas procuram no am biente de trabalho, em m aior ou m enor grau, variando para cada indivíduo.

V ale ressaltar que a ligação direta de M otivação com necessidades, objetivos, desejos e im pulsos individuais, constituirão para esta pesquisa im portantes referências quando do estudo a ser realizado com os Servidores Fiscais da Secretaria da Fazenda do Am azonas. D esta form a, a m otivação será vista como conseqüência dessas expectativas pessoais e internas que orientam o com portam ento de cada funcionário dessa categoria funcional específica.