Sobre a estrutura organizacional, a empresa C passa por uma transição em sua estrutura organizacional. Como já mencionado, o filho do proprietário, atual gerente comercial, tem cada vez mais tomado a frente nas ações e em algumas decisões, fator considerado decisivo para a implantação de inovações e conquistas de novos clientes.
No entanto, quanto ao foco nas prioridades competitivas, a empresa fez uma ressalva: por competir em alguns mercados atendidos por empresas menores, muitas vezes, não tem condições de se equiparar no preço final. A informalidade de algumas microempresas concorrentes proporciona menores custos e, consequentemente, menor preço final. Por isso, a
empresa se considera em condições de competir em mercados onde o cliente tem uma exigência maior por qualidade, por isso, concentra seus esforços nessa prioridade.
Os critérios apontados pela empresa C para se tornar um gerente ou ocupar funções chave na estrutura organizacional são a orientação voltada à qualidade e um fator interpessoal voltado à vontade de se estabelecer uma melhoria contínua. A empresa acredita que isso dará suporte às suas metas, que focam a excelência no atendimento. Vale ressaltar que na gestão anterior, o foco estava no custo de produção diretamente.
Sobre a centralização ou descentralização do poder de decisão, os gerentes dessas empresas, filhos do proprietário ou contratados no mercado, detêm certa margem de atuação, mas ficou evidenciado que o atual diretor procura acompanhar de perto as ações e decisões tomadas.
De acordo com as respostas fornecidas pela empresa, dada sua fase de transição, o atual gerente comercial tem buscado inserir uma política de prioridade na qualidade (“mas sem se esquecer dos custos”), focando clientes que buscam essa prioridade em seus fornecedores.
Algumas iniciativas em se aumentar a diversidade de produtos também se iniciaram desde o início dos trabalhos do atual gerente comercial, com a introdução de alguns serviços de caldeiraria, ainda que a empresa esteja analisando a viabilidade e se estruturando para isso. Em relação ao grau de autonomia e comprometimento dos funcionários do nível operacional, há a liberdade para troca de ferramental por parte do pessoal de fábrica e autonomia para parar o equipamento e a liberdade para alterar o processo indicado.
Com relação ao comprometimento dos funcionários de fábrica, a empresa afirmou que há o comprometimento com a execução das tarefas, seja pelas contribuições por meio de horas extras, pela preocupação em se evitar desperdícios ou pela disponibilidade para operar diferentes equipamentos.
Já quanto à escolaridade mínima para a função de operador de produção, exige-se ensino fundamental para funções relacionadas às atividades de auxiliar de produção e ensino médio para atividades com especificidades de operações ou equipamentos específicos. Assim como nas empresas anteriores, nota-se que não há a exigência mínima com relação a cursos técnicos, pois de acordo com as empresas, tem sido extremamente difícil encontrar profissionais com a especialização necessária para as atividades internas, sendo preferível desenvolver internamente as habilidades necessárias.
Ao ser questionada se os funcionários possuem o nível de qualificação desejável e necessário para que ocorra a inovação, a empresa C considera que os funcionários da
produção foram essenciais na adaptação da empresa para novos níveis de tolerância dimensional exigidos por novos clientes. Alguns desses funcionários são professores do Senai e auxiliaram a empresa na implantação de novos equipamentos.
Quanto ao modo como se dá a comunicação, se a mesma flui de modo formal ou informal, verificou-se que há a presença de formalidade para a execução da produção, porém quanto à resolução de problemas e troca de informações entre departamentos há predominância da informalidade. A formalidade se dá através de ordens de produção com os respectivos desenhos técnicos do produto acompanhando a mesma e requisições de compras de materiais.
Foi apontada a importância da formalidade na execução da produção no que se refere à qualidade do produto final. Embora o controle de custos seja também um resultado apontado em função da formalidade dos processos, a conformidade com as especificações e a manutenção de um padrão de qualidade da produção foram apontados como os resultados esperados em função dessa ação também.
A empresa C, acredita não ter problemas quanto à informalidade na resolução de problemas ou na troca de informações entre departamentos. Porém, é necessário o constante reforço com as orientações ao pessoal, procurando se antecipar aos possíveis problemas.
Existe um planejamento estratégico informal, interiorizado na figura dos gerentes. A empresa C não apresenta um planejamento estratégico formalizado, no entanto foi possível se evidenciar a existência de uma reunião mensal para o planejamento das ações da empresa. Nessa reunião participam os gerentes comercial e de produção. Os resultados da reunião são transmitidos, também mensalmente, para os funcionários da empresa, por meio de uma reunião com toda a equipe de fábrica, liderada pelo gerente de produção.
A empresa reforçou seu compromisso com a qualidade e essa prioridade competitiva tem sido o elemento central das formulações das estratégias da empresa. De acordo com as respostas dadas pela empresa, alguns índices relativos à qualidade, como retrabalhos e eventuais reclamações de clientes são analisadas nessas reuniões. Do mesmo modo, a empresa reforçou a preocupação em compartilhar com a equipe de fábrica esse compromisso e a importância dada à qualidade pelo nível gerencial.
Além disso, a empresa reforçou a importância dos controles de produção e, por isso, está em fase de implantação de um sistema ERP próprio, em um primeiro momento para controle de apontamentos de produção, com previsão de se estender para outros tipos de controle.
Sobre o posicionamento da empresa frente ao mercado em que atua, a empresa C afirmou procurar não acompanhar, propositalmente, o mercado. A empresa afirmou que registrou consideráveis índices de crescimento durante um período de crise e quando havia “total atmosfera de pessimismo no mercado”. Além disso, a empresa considera atingir níveis de excelência de qualidade em seus atendimentos, independente do patamar em que seus concorrentes se encontram.
Em relação às principais vantagens que a empresa possui em comparação aos concorrentes de maior porte, comentou que seu foco na usinagem pesada tem apresentado vantagens e desvantagens, pois se de um lado o foco facilita em termos comerciais, por outro, restringe suas oportunidades. Se esses clientes tiverem problemas ou se as condições macroeconômicas para esse setor se tornarem desfavoráveis, a empresa terá problemas.
Sobre os fatores como as necessidades e pontos a se melhorar de modo a tornar a empresa mais inovadora, as dificuldades, internas e externas, que tornam a inovação mais lenta ou inviável e os fatores facilitadores para o processo de inovação na empresa de modo geral, a empresa C afirmou que atualmente a falta de espaço físico tem sido um grande problema, uma vez que peças grandes exigem espaço e a maior dificuldade da empresa é não possuir um barracão próprio. Com isso, de acordo com as respostas da empresa, se perdem muitas oportunidades de novos negócios e desenvolvimento de novos nichos de atuação, sendo a principal barreira para uma intensificação da inovação na empresa.
A empresa C também apontou a necessidade de maior estímulo por parte do governo para investimentos para inovação, através da redução de impostos e facilitadores para a compra de novos equipamentos.
Além disso, a empresa também apontou o processo de descentralização que a empresa vem passando como o elemento determinante para a promoção de algumas inovações. De acordo com a empresa, a partir do momento em que se intensificou a presença do filho do proprietário como gerente comercial, novos conceitos foram implantados e a empresa registrou melhores índices de crescimento.