Planification et exécution du transfert 44

Plusieurs hôpitaux ont décrit de façon globale leur expérience de déménagement dans la littérature. C’est le cas de l’hôpital Parkland à Dallas, qui a transféré 626 patients en deux jours plutôt que trois comme prévu initialement (44). Le transfert a été préparé plus d’un an à l’avance en planifiant tous les scénarios possibles pouvant survenir. Plusieurs simulations de transfert ont pris place avant l’événement. Au centre universitaire de santé McGill, à Montréal, le défi était au niveau de la coordination du transfert pour assurer la continuité des soins (45). Planifier le pire scénario possible permet de rendre le déménagement plus facile. Tout comme

45

l’hôpital Parkland, tous les scénarios possibles ont été envisagés. Ensuite, le facteur de succès est de s’assurer que les gens suivent le plan. Au centre de santé Virtua, à Marlton au New Jersey, la stratégie de transfert s’est arrêtée sur plusieurs exercices de simulation de différentes envergures, des pratiques et tests de communication et la création d’un centre d’opérations des urgences au nouveau site de même qu’un centre de commande à l’ancien site (46). À l’University of Colorado Hospital, à Denver au Colorado, rien ne peut substituer la planification et le travail d’équipe pour un projet aussi complexe (47). Établir un centre de commande avec une chaîne de commande claire, mettre en place un système de communication efficace, assigner judicieusement les ressources et donner des instructions claires sont des facteurs de succès pour l’University of Chicago Hospital (48). Dans cet hôpital, la planification s’est réalisée en parlant à des experts, en discutant avec d’autres centres hospitaliers vivant une situation similaire, en pratiquant le déménagement, en planifiant la route et le temps de transfert et en formant les employés. Dans le même ordre d’idées, l’engagement des employés tôt dans le processus de planification du transfert permet de développer des besoins et une vision communs (49). L’excitation des employés peut ensuite être atteinte par différentes stratégies de communication. Les leaders doivent motiver les employés pour réaliser le changement. Finalement, la formation est également un aspect important et doit être gérée correctement avec un suivi serré des formations reçues par les employés (49).

La situation à New Haven au Connecticut est légèrement différente des autres projets de modernisation. Ce sont deux hôpitaux qui ont signé un accord de fusion en 2012, soient l’hôpital Yale-New Haven et l’hôpital Saint Raphael, amenant le nombre total de lits à 1519 (50). La planification de préfermeture et les activités de transition ont dû être adressées de manière méthodologique. L’engagement, la participation et l’imputabilité à tous les niveaux de leadership dans les deux organisations étaient primordiaux pour la réalisation de cette intégration complexe. Une communication continue entre les parties prenantes facilite la préparation du Jour 1 et la formation d’ateliers de collaboration supporte la création d’une culture d’intégration. L’utilisation d’un tableau de bord permet de suivre la progression de la préparation au transfert et de focaliser les efforts si nécessaire. Un bureau de gestion de

l’intégration a été créé pour gérer tous les problèmes liés à l’acquisition survenant après le Jour 1, en plus d’un centre de commande qui a été mis en place lors du transfert.

Pour limiter le stress des employés lié au déménagement, Johnston (51) suggère de porter une grande attention à la planification. De plus, il est important de faire visiter les nouveaux lieux et de faire participer le personnel clinique au rangement des fournitures et équipements dans les nouvelles unités. Des festivités préouverture du bâtiment aident également à s’approprier le nouvel environnement. Plus les employés sont tenus informés du processus de transfert, plus l’impact sur eux est positif. La création de classes de transition permet de gérer la résistance au changement (51).

Certaines leçons apprises sont soulignées dans différents articles. Pour le déménagement au Sharp Memorial Hospital à San Diego en Californie : 1) les visites d’orientation auraient dû être planifiées plus tôt; 2) certaines phases de formation auraient pu être faites simultanément; 3) les formations auraient dû être incluses dans le système d’information des ressources humaines; 4) les simulations se sont avérées d’une grande valeur pour faciliter l’apprentissage des employés et 5) les célébrations permettent de reconnaître les efforts des employés (49). Au London Health Sciences Center, à London en Ontario, dix leçons apprises sont énumérées (52) :

 Peu importe le niveau de planification et de préparation, un changement organisationnel perturbe le lieu de travail et les personnes;

 Les impacts du changement ne peuvent pas être éliminés, mais peuvent être réduits avec un leadership de changement adapté;

 Même les dirigeants expérimentés ont besoin de développer des compétences supplémentaires pour rester résilients dans un environnement complexe;

 Le processus de soutien au changement mérite de commencer au début du processus de changement;

47

 Le développement se fait en fonction des résultats importants attendus : productivité, performances individuelle et collective et recrutement et rétention de personnes talentueuses;

 La clé d’un changement transformationnel dans une organisation est le changement personnel;

 Les initiatives majeures de changement bénéficient du support d’un agent de changement compétent qui peut aider dans tous les aspects du processus de changement;

 Une équipe de changement doit être créée;

 Une structure pour mesurer, apprendre et corriger tout au long du processus de changement doit être mise en place;

 Un système de mesure qui permet l’analyse du climat et de la culture de travail de manière continue doit être instauré.

Dans le même ordre d’idées, l’University of Chicago Hospital souligne quatorze leçons apprises (48), dont :

 Pratiquer mène à la perfection;

 Se préparer pour des changements de séquence de transfert éventuels;  Étiqueter les articles qui transfèrent avant le déménagement;

 Commencer à transférer les équipements plus tôt que le reste du matériel;  Tester les appareils de communication double-sens avant le transfert;  Contrôler le trafic dans le centre de commande;

 Augmenter l’accès aux locaux sur les cartes magnétiques;  Améliorer la communication avec les visiteurs;

 Développer des plans de mitigation à l’avance en cas de retard dans les opérations du nouveau site;

 Être préparé à tout.