Pour arriver à développer une méthode de gestion des risques dans le contexte d’un transfert hospitalier, il faut savoir se structurer et s’imprégner des savoir-faire des gens qui sont dans le milieu. Ainsi, la méthodologie pour la réalisation du projet de maîtrise se divise en quatre grandes étapes : la revue de littérature, le balisage, le développement de la méthode de gestion de risques et les recommandations.
Dans un premier temps, une revue de littérature doit être effectuée pour identifier, dans les hôpitaux qui ont déménagé récemment, ce qui a bien fonctionné et ce qui a moins bien fonctionné. Ce partage permet d’aller de l’avant en tentant d’éviter les erreurs commises par d’autres et en s’inspirant de leurs bons coups. Cependant, la revue de littérature à elle seule n’est pas suffisante pour retirer le maximum d’informations des autres centres hospitaliers. En effet, peu de gens publient leurs erreurs dans des articles formels. En général, seulement les points positifs de leur expérience sont relatés. Dans ce contexte, le balisage permet de compléter l’information pour avoir une vision plus globale du transfert technologique.
Une revue de littérature se fait en questionnant plusieurs bases de données avec la conception préalable d’un plan de concept. L’aide venant d’un ou une bibliothécaire est alors très précieuse. Cette personne connaît bien les différentes bases de données, les descripteurs spécifiques et le vocabulaire contrôlé de chaque base, ce qui permet de trouver un maximum d’articles. Toutefois, pour procéder à la meilleure revue de littérature possible, il est important aussi de faire une recherche sur le Web sur des sites tels que Google Scholar. Enfin, comme le CHUSJ a déjà vécu des déménagements d’unités, une revue de ce qui a été fait à l’interne s’avère essentielle.
Dans un deuxième temps, un balisage auprès d’autres hôpitaux ayant déménagé dans les dernières années doit être réalisé. Ce balisage nécessite l’identification de sites qui ont vécu un transfert récemment. Ensuite, des contacts doivent être établis dans ces centres pour
réussir à questionner une personne ressource lors du déménagement. Évidemment, une préparation doit se faire en amont pour diriger les discussions avec les personnes interviewées vers les objectifs ciblés. Un travail en collaboration avec l’unité d’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé (UETMIS) permet d’atteindre ces objectifs.
Le balisage peut se faire de différentes façons. Dans le cas de la présente étude, le balisage est réalisé à l’aide d’entrevues auprès d’établissements ayant vécu des projets de modernisation similaire à celui du CHUSJ. Les entrevues pouvaient être soit des visites pour les centres hospitaliers à Montréal, soit des rendez-vous téléphoniques, soit des rencontres Skype. Cette diversité permet d’atteindre le maximum de centres possible. Ensuite, l’analyse des différentes entrevues a comme objectif de faire ressortir les méthodes utilisées pour faciliter la gestion du transfert des équipements, les problèmes vécus et les facteurs critiques de succès selon les personnes interrogées. Tout comme la revue de littérature, le balisage a été mis en place pour alimenter les réflexions entourant la gestion de risques pour le transfert des équipements vers le BUS.
Dans un troisième temps, une méthode de gestion des risques est développée. Celle-ci se base principalement sur une démarche systématique d’analyse de risques. La méthode développée doit être adaptée au contexte en conciliant une rigueur et une facilité d’application particulièrement auprès des équipes cliniques. D’abord, les échelles de probabilité et d’impact méritent d’être définies. La suite des réflexions repose sur ces définitions. Ces dernières aident à avoir une compréhension commune de la problématique et de la tâche qui est demandée. Les deux échelles combinées permettent d’établir une matrice de risque et de déterminer des seuils de criticité qui peuvent être utilisés pour évaluer les risques.
Ensuite, les axes et les sous-axes entourant le déménagement des équipements médicaux doivent être identifiés pour préciser l’étendue du projet. L’ensemble des axes correspond aux différents thèmes devant être abordés lors de l’étude. Chaque sous-axe est ensuite approfondi en énumérant un maximum de risques qui lui correspond. Le travail est
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effectué d’abord par l’étudiante, puis validé par son directeur et finalement soumis à un sous- groupe de travail formé de personnes du GBM. L’objectif d’une identification précoce des risques est de réduire la charge de travail dans les étapes ultérieures. À l’inverse, le sous- groupe de travail n’a pas la prétention de se substituer aux gens terrains et de tout connaître sur leur réalité. Un temps de réflexion pour compléter la liste des risques est donc accordé dans les prochaines étapes du projet. Enfin, une relecture et parfois une reformulation des risques sont nécessaires pour s’assurer de la cohérence du travail et faciliter la compréhension.
Puis, le format de récolte de données doit être défini pour chaque axe. Deux formats de récolte sont retenus, soit l’atelier de gestion de risques et l’audit. L’atelier consiste à former des groupes de travail et analyser les risques en rassemblant les connaissances de chacun pour créer une « connaissance collective de l’équipe supérieure à la somme des connaissances individuelles (30) ». Les discussions autour de chaque risque enrichissent les connaissances et permettent d’analyser les risques de la manière la plus juste possible. Entre deux et sept personnes constituent les groupes de travail, en plus d’un secrétaire et d’un animateur. La durée des ateliers, entre une heure et trois heures, est fixée en fonction du nombre de risques initial à analyser. Ce nombre est amené à changer étant donné l’ouverture à ajouter et modifier la liste des risques en cours d’atelier.
Dans le cas des axes analysés par audit, la structure de travail est complètement différente. Un audit consiste généralement à aller questionner une personne sur ces façons de faire et de comparer celles-ci à un standard établi. Dans le contexte de la gestion des risques, les audits sont plutôt jugés comme une façon d’analyser les risques en fonction de ce qui se fait actuellement sur le terrain et des processus et outils développés au moment de l’audit. L’audit est adapté pour les axes dont une seule personne détient l’information, par exemple les axes financier et échéancier. Ainsi, une seule personne est questionnée, soit le chargé de projet responsable de l’axe en question. La durée de l’audit est d’approximativement une heure et se fait de manière informelle pour que la personne questionnée se sente à l’aise.
Que ce soit l’atelier de gestion de risques ou l’audit, l’objectif est d’analyser les risques préalablement identifiés en plus de compléter la liste si nécessaire. Comme présenté à la section 2.1, l’analyse de risques se subdivise en deux étapes. Effectivement, elle consiste à déterminer, selon les échelles définies, la probabilité du risque et la gravité des conséquences. Comme les seuils de criticité sont déjà spécifiés à partir de la matrice de risque, l’évaluation du risque peut se faire à l’intérieur même de l’atelier. Pour l’audit, les résultats doivent être compilés à l’extérieur de celui-ci. Ainsi, pour les risques jugés les plus critiques, il est possible de définir un plan de mitigation avec les experts présents dans le groupe de travail. À priori, ces plans de mitigation sont préliminaires et nécessitent d’être raffinés avant de pouvoir être mis en place. Ils constituent néanmoins une source d’information importante pour la suite.
Pour analyser le résultat de ces activités, des diagrammes radars peuvent être dessinés pour illustrer les axes les plus critiques. Ces derniers méritent une attention particulière et leurs plans de mitigation doivent être considérés. De plus, pour valider la pertinence des ateliers et la méthode utilisée, chaque personne participant à un atelier est invitée à compléter un court sondage sur le site Web Survey Monkey®. L’analyse des résultats de ce sondage permet de critiquer ou approuver la méthode de gestion de risques et éventuellement, réajuster et adapter celle-ci pour qu’elle convienne mieux aux participants lors d’une utilisation future.
Enfin, des outils de suivi sont proposés pour gérer les risques avant et pendant le transfert. Cinq outils sont décrits : un registre des plans de mitigation, un registre des risques, une matrice de traçabilité, un formulaire de résolution des plans de mitigation et un fichier adapté de l’inventaire. Ces outils, s’ils sont bien intégrés, facilitent le suivi et le traitement des risques.
Dans un quatrième temps, des recommandations sont émises pour aider à gérer les risques. Ces recommandations touchent autant la direction des technologies que la direction de la transition. Elles ne concernent pas la mitigation des risques directement, mais forment plutôt des suggestions pour suivre efficacement la progression du traitement des risques.