CHAPITRE 3 CONTEXTE DE LA RECHERCHE
3.2 Place du Lean Manufacturing dans l’organisation
3.2.1 Leviers opérationnels du Système Atteindre l’Excellence
Les six leviers opérationnels sont des indicateurs de mesure dont l’entreprise se sert pour évaluer son niveau de maturité par rapport à l’atteinte des objectifs du SAE. Les leviers sont résumés comme suit :
1. La santé et la sécurité
Bombardier Aéronautique a accordé une place très importante à la santé, à la sécurité et à l’environnement. La santé et la sécurité constituent le premier levier opérationnel mesuré sur les tableaux de bord équilibrés. C’est le premier indicateur mesuré et suivi par tous les niveaux hiérarchiques, autant dans les bureaux que dans les ateliers de production.
Le système est fondé sur la culture de donner la priorité aux humains, de prévenir tous les incidents et de responsabiliser tout le monde sur la santé et la sécurité. Sur le tableau de bord équilibré, l’indicateur de la fréquence d’accident est le premier indicateur affiché.
2. La qualité
La qualité est le deuxième levier opérationnel et le deuxième indicateur de suivi sur le tableau de bord équilibré. Par la recherche de la qualité supérieure, Bombardier conçoit des processus standards et met en place tous les outils nécessaires pour performer du premier coup. Par la qualité, Bombardier favorise l’engagement des fournisseurs, des employés et des clients.
L’exemple d’indicateurs utilisés sur le tableau de bord équilibré est la quantité de non- conformité des pièces, le niveau de satisfaction des clients internes et le niveau de maturité des processus.
3. La productivité
La productivité est le troisième levier opérationnel. Par la productivité, Bombardier veut mesurer sa capacité à répondre aux demandes de ses clients, à optimiser l’utilisation de ses actifs et à offrir des produits de qualité dans les délais exigés. L’indicateur de la productivité mesure :
l’efficacité du système de production à répondre à la demande du client; par exemple : les heures de retard par rapport aux heures planifiées.
les temps de production et les temps de cycles.
4. Le développement humain
Le développement humain est le quatrième levier mesuré dans le tableau de bord équilibré. Par le développement humain, Bombardier veut mesurer le niveau d’engagement de ses employés et déterminer leur niveau de mobilisation dans le Système Atteindre l’Excellence. Bombardier veut aussi permettre à ses employés de participer activement au système, de s’améliorer, pour que leurs efforts soient reconnus.
Les indicateurs de développement humain sont, par exemple, la charte de polyvalence, le taux d’absentéisme, le nombre de suggestions d’amélioration faites par les employés et leur niveau de formation.
5. Les coûts
Les coûts de production est le cinquième levier mesuré. C’est la résultante de tous les indicateurs précédemment cités. Par les coûts, Bombardier veut mesurer le niveau de profitabilité et d’efficacité de ses processus. Les indicateurs de coûts sont, par exemple, le suivi des budgets planifiés versus dépensés, le suivi des heures par projet ou l’évolution des coûts d’investissement d’un programme.
6. Le niveau de maturité du Système Atteindre l’Excellence
C’est le sixième et dernier levier mesuré. Cet indicateur évalue le niveau de maturité des équipes dans la maîtrise du Système Atteindre l’Excellence ainsi que leur engagement. Le mécanisme de mesure des indicateurs des leviers opérationnels recourt à l’outil des tableaux de bord équilibrés. À chaque niveau de l’organisation, chaque directeur et chef suit les indicateurs des tableaux de bord avec les employés.
Des objectifs par levier opérationnel en lien avec la vision stratégique de l’entreprise sont définis au début de chaque année et sont traduits par des indicateurs simples, visuels et affichés sur les tableaux de bord.
Des rencontres journalières d’une durée de 15 minutes sont effectuées par les gestionnaires afin de réviser les priorités de la journée précédente et de mettre à jour les indicateurs. Des priorisations de problèmes sont effectuées durant la rencontre et des résolutions de problèmes sont déclenchées pour s’ajuster en cas d’écarts enregistrés par rapport à l’objectif.
Des revues mensuelles de tableau de bord sont également planifiées par les gestionnaires et les employés afin de suivre les objectifs annuels en lien avec ceux de l’entreprise. D’autres revues mensuelles sont planifiées pour évaluer le niveau de maturité SAE. Chaque gestionnaire fournit un rapport d’évaluation au département central en charge du système SAE.
Des objectifs de maturité des processus sont fixés à chaque début d’année par le département central SAE et sont communiqués lors de l’établissement des objectifs annuels.
La Figure 3.1 montre un exemple de tableau de bord utilisé chez Bombardier Aéronautique.
Figure 3.1 : Exemple de tableau de bord incluant les leviers opérationnels.
Finalement, il est important de noter que l’entreprise accorde une grande importance à l’amélioration continue. Des outils tels que le Kaizen, le travail standardisé, la qualité totale, l’Andon et bien d’autres outils font parties des différentes phases de déploiement du Système Atteindre l’Excellence. Ce système favorise l’apprentissage continu des employés ainsi que leurs
Santé sécurité
Qualité Productivité Développement Humain Coût SAE Indicateur de mesure Top 3 problèmes Top 3 problèmes Soutien
participations. Les résultats obtenus à l’aide de la liste de vérification viennent appuyer ces constats.
3.2.2 Description de l’environnement de recherche : le centre
d’usinage
Le centre d’usinage est un regroupement de six machines de hautes performances, et il est spécialisé en fabrication de petites et moyennes pièces structurales pour différents types de programmes d’avions. La matière première est acheminée au centre d’usinage à l’aide d’un moyen de manutention. Les opérateurs de production préparent la matière première sur les tables de montages avant de l’envoyer sur les machines d’usinage. Les opérateurs se servent de gammes de fabrication pour effectuer les opérations de montage.
Des indicateurs visuels tels que le taux de rendement des opérations d’usinage, le nombre de non-conformités, les arrêts de machines sont disponibles sur un logiciel de GPAO10 affiché dans les bureaux des gestionnaires de production et accessible pour les opérateurs de production.
Le programme SAE est déployé dans le centre d’usinage et les employés suivent et maintiennent les indicateurs du tableau de bord équilibré présenté précédemment.
Un projet d’optimisation des flux de production par la mise en place d’une démarche Lean a été lancé en 2010. Ce projet visait tout d’abord à réduire les temps de cycle du centre d’usinage, augmenter la productivité, améliorer la qualité et la polyvalence des employés.
Une équipe de projet a été mobilisée sur une durée de deux ans en impliquant les employés de production. De plus, l’organisation a libéré un budget pour investir dans ce projet.