Ce chapitre présente le cadre conceptuel de la recherche qui s’est déroulée dans le centre manufacturier de Bombardier Aéronautique à Montréal. En premier lieu, il présente l’objectif principal de la recherche, les avantages et la problématique. Ensuite, il s’agira de revenir sur les grands thèmes de la recherche en lien avec la revue de littérature.
2.1 Objectif principal de la recherche
L’objectif principal de cette recherche consiste à mettre en évidence l’effet de l’implantation d’une démarche Lean dans une entreprise manufacturière œuvrant dans le secteur de l’aéronautique. Ce travail vise à mesurer l’effet des concepts Lean sur les indicateurs de performance opérationnelle de l’entreprise et à démontrer le lien entre les facteurs de succès de la démarche, les résultats de la mesure des indicateurs et la culture d’amélioration continue de l’entreprise.
2.1.1 Avantages de la recherche
Les avantages de la recherche sont les suivants :
1. documenter l’implantation de la démarche Lean dans le secteur manufacturier aéronautique québécois
2. contribuer à la diffusion des données sur les méthodes de quantification des concepts Lean et l’effet sur les indicateurs de performance opérationnelle
3. fournir des recommandations à la communauté scientifique afin d’élargir les sujets de recherche sur le Lean dans le secteur de l’aéronautique et d’apporter plus de données pour les futurs chercheurs.
2.2 Problématique de la recherche
Les données descriptives sur l’implantation de la démarche Lean dans le secteur de l’aéronautique restent très succinctes dans la littérature scientifique. Cette recherche vient
répondre à la problématique suivante : quel est l’effet des concepts Lean sur les indicateurs de performance opérationnelle de l’entreprise ; la démarche a-t-elle un effet positif?
Pour répondre à cette problématique, trois grands thèmes ont été analysés dans la présente recherche qui sont décrits dans la section suivante.
2.3 Thèmes de la recherche
Les grands thèmes de la recherche sont présentés dans la Figure 2.1.
Figure 2.1 : Grands thèmes de la recherche
2.3.1 Thème 1 : Contexte de la recherche
La prise en compte de la revue de littérature nous a permis de constater que la démarche Lean est une démarche intégrée d’un ensemble d’outils et de principes (Ohno, 1988). Plusieurs entreprises québécoises telles que Pratt & Whitney, Bombardier ou CAE Canada s’approprient la démarche et la mettent en place.
Implantation de la démarche Lean dans le centre d’usinage d’une entreprise aéronautique
Thème 2 : Évaluer et mesurer
l’effet de l’implantation Lean : - Indicateurs de temps de cycle et
de coût de produit - Niveau de maturité des concepts Lean communs - Perception des employés
Thème 1 : Contexte de la
démarche Lean
Thème 3 : Facteurs de
Par ailleurs, les définitions de la démarche et la méthodologie d’implantation diffèrent d’une entreprise à une autre et d’un auteur à un autre; il existe plusieurs points communs dans la méthodologie d’implantation, mais la littérature ne montre cependant pas qu’il existe un standard clé en main applicable à toutes les entreprises voulant mettre en œuvre cette démarche.
En outre, au Québec, le contexte du Lean dans le secteur manufacturier n’est que peu référencé dans la littérature et encore moins dans le secteur aéronautique. Cette recherche vient donc documenter le contexte du Lean dans le secteur aéronautique en fournissant une description détaillée de l’environnement de travail, de la culture d’amélioration continue et des outils et concepts Lean utilisés dans l’entreprise.
2.3.2 Thème 2 : Évaluer et mesurer de l’effet de l’implantation Lean
La revue de littérature nous a permis de remarquer que les bénéfices de l’implantation d’une démarche Lean sont nombreux. Kilpatrick (2003) met en évidence des bénéfices opérationnels tels que la réduction des temps de cycle, la réduction des coûts de production, la réduction des stocks et l’augmentation de la productivité (Kilpatrick, 2003).
Outre les gains opérationnels, d’autres gains et bénéfices de type humain ont été évoqués par d’autres études (Baglin & Capraro, 1999). L’exemple le plus cité est celui de l’amélioration de la motivation et du moral des employés.
Par ailleurs, la revue de littérature ne révèle pas plus de détails sur la méthodologie de quantification de ces indicateurs de mesure.
Cette recherche vise donc à montrer comment mesurer l’amélioration de la performance opérationnelle et les bénéfices humains dans l’implantation d’une démarche Lean. Plusieurs variables quantitatives et qualitatives ont été utilisées pour répondre à cet objectif.
Tout d’abord, deux principales variables quantitatives ont été choisies : le temps de cycle et le coût de produit. Les données ont été mesurées en préimplantation et en postimplantation. La première mesure de temps de cycle en préimplantation a été calculée à partir des données obtenues par la documentation du projet. La deuxième mesure du temps de cycle en post- implantation a été effectuée à l’aide de la méthode des observations instantanées sur le plancher de production. La méthodologie détaillée est présentée dans le chapitre consacré à la méthodologie.
D’autres variables qualitatives et subjectives ont été utilisées afin de confirmer les améliorations constatées par l’étude des variables quantitatives. Aussi, pour mesurer les bénéfices humains tirés de l’implantation de la démarche Lean dans l’entreprise (la principale variable subjective est la perception des employés de l’implantation de la démarche), des entretiens avec les employés de production ont été utilisés afin d’étudier et d’interpréter cette variable.
2.3.3 Thème 3 : Facteurs de succès et effet négatifs
La revue de littérature nous a permis de constater que de nombreux auteurs décrivent les facteurs de succès du Lean dans les entreprises qui mettent en place la démarche (Womack & Jones, 2005; Baglin & Capraro, 1999; Liker, 2004; Kilpatrick, 2003; Shah & Ward, 2007).
Trois principaux facteurs de succès ont été choisis pour la présente recherche : le premier concerne la place de l’amélioration continue dans l’entreprise. Cette étape est une étape importante qui contribue au maintien des bénéfices de l’implantation Lean.
Bien que plusieurs définissent l’amélioration continue comme un outil supplémentaire aux outils Lean, c’est en fait la base du Lean. Elle exige la participation de tous les acteurs de l’entreprise. Cette approche implique un changement culturel et le développement des employés (formation, motivation, définition des rôles et responsabilités, implication dans les décisions, etc.) (Christian Piché). En revanche, quelques critiques de la démarche mentionnent que nombreuses entreprises négligent cette étape. Il est donc nécessaire de valider la place de cette étape dans l’entreprise concernée par notre recherche.
Le deuxième facteur de succès le plus cité par la littérature est l’engagement des dirigeants et des parties prenantes dans la démarche Lean. La revue de littérature nous a permis de constater que l’engagement des dirigeants vient dissoudre la résistance au changement considéré comme une des contraintes les plus citées par les auteurs et les entreprises qui mettent en place le Lean.
Le troisième et dernier facteur de succès étudié dans la présente recherche est le niveau de maturité des principes Lean mis en place. Bien que la démarche Lean soit définie comme une approche globale et intégrée dont les concepts sont étroitement liés, sa mise en œuvre suscite beaucoup de discussions (Baghel, 2004). Nombreuses sont les entreprises qui mettent en place un outil ou deux et se disent être Lean. L’évaluation de la maturité Lean devrait être appliquée à tous les niveaux de l’organisation afin de suivre et de démontrer le progrès de l’amélioration et
d’orienter l’entreprise vers l’atteinte des objectifs de performance. Ces constats nous ont conduit à étudier le niveau d’intégration et de maturité des concepts Lean dans l’entreprise et de faire le lien avec les facteurs de succès de la démarche.
Finalement, les trois grands thèmes de la recherche sont étroitement liés. Le lecteur pourra faire le lien entre le contexte de la démarche Lean et la place qu’elle occupe dans l’organisation, les facteurs de succès de la démarche et, enfin, comment mesurer les bénéfices et les indicateurs de performance opérationnelle de l’entreprise.