Le pilotage de la performance dans un contexte interorganisationnel

De nombreux travaux ont cherché l’existence de liens entre la performance et le réseau (Blois, 1990 ; Uzzi, 1996, 1997 ; Giordano S. et al., 1999 notamment). D’ailleurs, le réseau peut être considéré comme une combinaison de firmes représentant des actifs, dont le tout est supérieur à la somme de chacun des actifs (Mari, 1998). En outre, une certaine convergence existe dans la littérature en sciences de gestion sur les réseaux, dans la manière d’aborder la question de la performance. Celle-ci y est appréhendée en termes de performance organisationnelle, c’est-à-dire les intérêts de chaque organisation ; et de performance collective générée par le réseau. Par exemple, les travaux de Atkinson et al. (1997) proposent une approche en terme de parties prenantes17 afin de mesurer la performance stratégique. Pour ces auteurs, afin que les parties prenantes continuent à apporter leur contribution à la réalisation des objectifs de l’organisation, leurs attentes doivent être satisfaites. Ceci amène à envisager cette question de la performance à la fois au niveau du système, et au niveau de ses parties prenantes, ce qui rejoint la question évoquée précédemment concernant l’articulation entre la cohérence des représentations et la cohésion organisationnelle. La question posée en implique d’autres, concernant l’unicité ou la multiplicité des consensus, ainsi que l’aspect conjoncturel ou pérenne de celui-ci. Cette question du consensus, dans un contexte coopératif, peut aussi se poser en terme de convergence des intérêts individuels et collectifs.

17 « Individual or group, inside or outside the company, that has a stake in or can influence the organization’s performance » (Atkinson et al., 1997, p.27).

Les réseaux permettraient de générer deux types de performance : la réussite collective, ou performance globale du système, et les intérêts individuels, ou performance interne des organisations participantes (Hirtzlin, 1999 ; Salancik, 1995). Se pose la question du lien entre la coopération et la performance, à la fois au niveau de la performance interne, et de la performance globale. Si le réseau peut être perçu comme un facteur de performance individuelle par les acteurs concernés (Giordano S. et al., 1999), l’évaluation de la performance permise par le réseau reste problématique. Parmi les mesures à décomposer, Hirtzlin propose la recherche d'économie d'échelle et de variété, ainsi que l’accroissement de la qualité. Une quasi-rente organisationnelle18 peut émerger, par un processus d'apprentissage en commun -accélération du processus des innovations-. Par exemple, des compétences spécifiques au réseau, mélange de savoir-faire accumulés, se développent par l’organisation en réseau (Mari, 1998). La diffusion des technologies passe par le réseau avant de passer par le marché (Bidault, 1993). Il reste que cette quasi-rente est difficile à évaluer, ne serait-ce que parce qu’aucun élément de comparaison n’est disponible : avant la coopération, le service n'existait pas. Cette quasi-rente est d’autant plus difficile à appréhender que le nombre de partenaires est élevé (Hirtzlin, 1999). Enfin, la détermination de la performance globale du système se heurte à la difficulté de définition d'un référentiel pertinent. La perception d’une performance globale semble difficile à évaluer pour les acteurs « satellites » du réseau. Des tentatives d’évaluation ont été menées dans des recherches. Ainsi, sur la question spécifique de la création d’entreprise, des travaux de Leyronas et Sammut (2000) se penchent sur les réseaux, et notamment sur les liens qui peuvent exister entre un réseau d’aide à la création et le porteur d’un projet de création, avec une volonté de prendre en compte la performance de l’ensemble, sans résoudre le problème de l’évaluation de cette performance et des processus qui y mènent. Dans une autre recherche, même si des améliorations sont perçues au niveau interorganisationnel, l’amélioration de la performance globale du réseau n’est pas réellement mesurée ni mise en avant (Giordano S. et al., 1999). L’acteur public pourrait susciter cette prise en compte globale (Eggrickx, 2000).

Traditionnellement, la convergence des buts est l’un des points sur lesquels se penche la littérature traitant de coopération et de performance. Il s’agit, dans un système coopératif, de faire converger objectifs individuels et collectifs afin d’être performant. Pour Fiol et Lebas (1999), « le contrôle de gestion n’est pas une fonction ou une technique. Il est bien plus que la seule formalisation des champs objectifs-ressources-résultats. Il a également pour fonction de faciliter les associations hiérarchiques et latérales des espaces de sens et ceux des champs d’action. Il est alors un véritable mode de création

18 La quasi-rente organisationnelle est définie par Mari comme l’« écart existant entre le surplus obtenu avec le mode de

de la convergence des résultats et des comportements » (p. 88). Le pilotage de la performance d’un système coopératif impliquerait donc un pilotage par la convergence des buts, entendu ici comme : « une volonté délibérée de conciliation entre les objectifs et les intérêts de l’organisation et ceux de ses membres, dont l’initiative incombe à la direction générale de l’organisation, et qui repose sur l’intégration instable, contingente et évolutive de deux visions contradictoires et complémentaires de la solidarité : la solidarité organique et la solidarité communautaire » (Fiol, 1999, p.100). Si cette proposition est appliquée à un réseau d’organisations, il reviendrait au pilote de susciter une solidarité organique et une solidarité communautaire. La première est fondée sur la convergence des résultats individuels, en gérant par exemple par les résultats, et la seconde peut être encouragée par la mise en place d’outils permettant l’émergence d’un esprit communautaire. Les deux modes de convergence, convergence des résultats individuels et convergence des valeurs communielles, se renforceraient l’un l’autre. Tout d’abord, un processus organisationnel de coordination permettrait l’organisation du travail de chaque individu dans le sens des buts de l’organisation. Cette recherche de cohérence, c’est-à-dire de besoin de « coordination interne de l’action collective » (Cohendet et al., 1996, p.5) suppose une « certaine normalisation des comportements individuels qui assure pour chacun la prévisibilité du comportement des autres » (p.9). La coordination aurait ici pour objet de répondre aux besoins croissants de transversalité. Dans un deuxième temps, une base de satisfaction individuelle permettrait aux membres de l’organisation de trouver leur intérêt personnel en coopérant. Enfin, des artefacts de médiation faciliteraient la conciliation entre le besoin organisationnel de coordination et l’exigence individuelle de satisfaction (Fiol, 1999, p.101). Dans les politiques publiques locales, c’est effectivement la politique publique qui doit mettre en cohérence, pour « enclencher un processus durable de développement » (Chappoz, 1998, p.521).

Certaines limites au pilotage par la convergence des buts peuvent être relevées. Tout d’abord, la convergence des résultats individuels peut être limitée pour différentes raisons, parmi lesquelles les égoïsmes, ou encore les luttes de clans, qui peuvent être compensées par les effets positifs de la convergence des valeurs communielles (Fiol, 1999). Ensuite, la convergence des valeurs communielles peut être insuffisante, car « l’attirance pour le rationnel, le concret, le mesurable, l’objectif, a poussé naturellement le contrôle de gestion à préférer l’individuel au collectif, le court terme au long terme, le quantitatif et le suivi à l’anticipation » (Fiol, 1999, p.118). Abernethy et Stoelwinder (1995) soulignent eux aussi les limites des contrôles formels en s’appuyant sur une recherche empirique dans un grand hôpital australien. Pour piloter ce type de système, les auteurs préconisent deux voies. La première est le développement d’une politique de socialisation, qui incite les experts à accepter les normes d’un système de contrôle bureaucratique. La seconde consiste à encourager une culture organisationnelle,

dans laquelle les experts doivent intégrer que le meilleur moyen d’atteindre leurs propres buts passe par l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Finalement, la performance interorganisationnelle peut être décrite en termes de performance interne et de performance globale. La définition de ces deux performances semble difficile. Dans cette perspective, la question de la convergence des intérêts individuels et collectifs, et la question de la compatibilité de ces intérêts nécessite d’être discutée, en référence notamment au travaux de March et Weick.

1.2 Le pilotage de la performance dans l’organisation vue comme un construit

social

Le choix d’une approche qui contextualise la question du pilotage de la performance en s’appuyant sur les représentations des acteurs conduit à considérer l’organisation en terme de processus inscrits dans une dynamique fondée sur les comportements. Se pose alors la question de la décision, ainsi que de la rationalité des comportements. Cette interrogation est liée à la question du sens, et à celle de sa construction (1.2.1.). Dans cette perspective, les interactions entre les acteurs contribueraient à structurer l’organisation ; et les comportements des acteurs seraient en retour structurés par le processus organisationnel (1.2.2.). Une approche par les représentations des acteurs permet donc d’identifier ce qui fait sens pour ceux-ci, et donc d’appréhender ce qui guide leurs comportements.

1.2.1 L’organisation vue comme un construit social et les implications pour le

pilotage de la performance

L’une des originalités de l’approche Weickienne est que l’organisation n’y a pas réellement de substance. La construction de son environnement est individuelle et sociale : ce sont les individus qui décident de ce qui est réel dans l’interaction. La réalité est un construit social, qui émerge par et après les faits. Construite arbitrairement, sa cohérence est reconstruite a posteriori. Cette approche, qui sera développée ultérieurement, se rapproche du modèle de l’organisation considérée comme une « poubelle », ou garbage can model, de Cohen et al. (1972). Ce modèle de l’anarchie organisée est très différent des modèles traditionnels de choix, dans lesquels un choix est un moyen de résoudre un problème. Les anarchies organisées sont caractérisées par des préférences incertaines, une technologie floue, et une participation fluctuante des acteurs. Ces caractéristiques, qui existent dans

n’importe quelle organisations, sont particulièrement visibles dans les organismes publics (Cohen et al., 1972). Dans le modèle de la poubelle, qui pour Cohen et al. serait prééminent dans les anarchies organisées, différents flots sont présents dans les organisations : flots des occasions de choix, des problèmes, des solutions, et des participants. Le choix est fait quand une combinaison de problèmes, de solutions et de participants rend l’action possible, ce qui pose le problème de l’interaction entre ces éléments. Dans cette perspective, les événements ne seraient pas dominés par l’intention des participants, à la différence des autres théories du choix, qui ont en commun l’idée préexistante d’un but. Un ordre temporel se substitue à l’ordre logique : les solutions sont liées aux problèmes et les décideurs aux choix essentiellement par leur simultanéité (March, 1991, [5]). Si pour Friedberg (1993) le modèle de la poubelle ne doit pas être pris à la lettre, son intérêt essentiel est de « focaliser l’attention sur l’ambiguïté fondamentale qui caractérise les situations organisées comme tout contexte d’action, ambiguïté qui est la condition même de l’action humaine. Pour l’analyse et la compréhension des organisations, il convient donc d’adopter une perspective plus souple et relâchée des liens cause/effet afin de ne pas surestimer leur cohésion, leur cohérence et leur finalisation. » (p.75).

Si les modèles traditionnels de choix rationnels semblent être les guides appropriés d’une action intelligente, ils sont moins adaptés à la prévision des comportements (March, 1991, [4]). Plutôt que de décrire un comportement optimal, il s’agit de s’intéresser aux comportements réels des individus et des organisations, ce qu’ont fait March et Simon (1958) en insistant sur les limites cognitives de la rationalité, dessinant ainsi un modèle de rationalité limitée. Cette approche théorique répond à l’hypothèse des conséquences futures incertaines de l’action (March, 1991, [4]). March et Simon prennent conscience de la non rationalité des décisions. Tout d’abord, ils différencient les notions de choix optimal et de choix satisfaisant. Dans un choix optimal, un ensemble de critères permet de comparer les choix. Dans un choix satisfaisant, un ensemble de critères décrivent les minima de choix satisfaisants. Ce dernier type de choix concerne la plupart des décisions humaines. Ensuite, March et Simon dissocient but primordial et but secondaire. Les buts secondaires remplacent les buts généraux comme critère de décision, car les buts secondaires sont perçus comme étant opérationnels. En effet, quand plusieurs personnes ont le même objectif opérationnel, les divergences d’opinion sont résolues en analysant les corrélations entre les conséquences attendues et la réalisation des buts communs. En outre, le comportement peut ne pas correspondre à l’intention, et les décisions d’aujourd’hui peuvent être sans lien avec celles de demain (March, 1991, [3]). La question de l’absorption de l’incertitude par l’obtention d’information, ainsi que celle de la planification et de l’innovation font aussi partie des préoccupations théoriques de March et Simon : « les processus de prise de décision vont par étape, [ils] ne sont à aucun moment concernés par la totalité du problème dans sa complexité mais seulement

par des parties de celui-ci. » (Sfez, 1992, p.261). Dans le principe de rationalité limitée, la capacité humaine de planifier est limitée.

La décision cependant survit à sa critique, car elle remplit au moins quatre fonctions (Sfez, 1992). Tout d’abord, elle permet à l’acteur d’agir. Elle permet aussi au citoyen, c’est-à-dire à l’agi, de supporter le monde : il peut ainsi, par exemple, en votant, se sentir acteur. La décision fragmente les actes étatiques en autant de compétences respectives, quelquefois concurrentes, ce qui permet de créer la liberté dans l’ordre, de fragmenter le pouvoir. Enfin, elle a un rôle de préservation sociale. Cependant, le modèle traditionnel de la décision est illusoire pour Sfez. Sa critique porte sur trois aspects de la décision : la linéarité, la rationalité, et la liberté. Il oppose à la linéarité une vision systémique, à laquelle il suggère d’appliquer la méthode structurale. Pour briser la linéarité, Sfez propose de faire appel à la notion de système intégratif. Dans ce système, il s’agit d’analyser la causalité globale : aucun problème n’est étudié isolément. Un système intégratif est finalisé, chacun des éléments est empreint de finalité. La causalité est comprise de manière systémique : il n’y a plus de cause première, mais des interconnexions à plusieurs niveaux. Enfin, plusieurs voies permettent d’atteindre les finalités du système. Ces principes conduisent à envisager la décision comme un processus, qui n’est ni analysable à travers la seule intuition, ni immédiatement appréhendable. Seule une recherche théorique vigoureuse peut permettre d’appréhender ce phénomène, car le système décisionnel peut être caractérisé par une causalité non linéaire : la décision est donc un processus d’interactions entre différents sous-systèmes, dans le cadre d’une finalité globale. Elle est diluée dans le système social. Sfez propose le concept de multi-rationalité pour remplacer celui de mono-rationalité. Celui-ci est relatif à une définition classique de la rationalité : « le comportement rationnel de l’homme est celui qui, l’éloignant des sens et des passions, lui permet d’envisager, avec la lumière de l’intelligence, les meilleurs moyens d’atteindre un but lui-même rationnel, c’est-à-dire soumis aux exigences de la raison. » (p.197). Dans cette définition, la raison est considérée comme étant universelle, et suppose la mémoire, l’ordre, la possibilité de combiner les éléments entre eux. Aux critiques de cette rationalité émises par Simon et March, Sfez ajoute quelques points de désaccord, qui battent encore plus en brèche ce concept. Ainsi, il trouve illusoire qu’une décision puisse être prise par un individu isolé : une décision isolée n’a pas de sens, « sans la prédétermination des possibilités et des alternatives, dans les systèmes de procédures, dans la pratique et la jurisprudence qui insèrent la prétendue décision individuelle dans un faisceau étroit » (p.265). Il suggère en outre que Simon et March ne vont pas assez loin dans la dénonciation du processus de décision, car ils reprennent sa définition classique, quand ils le décrivent comme fragmenté. Sfez propose d’aller au-delà du concept de rationalité limitée, pour arriver jusqu’au stade de la multirationalité. Enfin, à la liberté, définie par le fait qu’un sujet créateur et mono-finaliste existe, il oppose la multi-rationalité de l’action historique et individuelle.

Finalement, dans les hypothèses classiques inhérentes à la décision, les stratégies seraient claires car les décideurs sauraient ce qu’ils veulent, de manière cohérente, stable et sans ambiguïté. Or, ces hypothèses sont fausses : les décideurs prennent des décisions ambiguës, et, en outre, ne conçoivent pas de procédures pour protéger leurs intentions (Baier et al., 1991). En effet, les stratégies sont le fruit de négociations, et il est impossible de choisir leur niveau de clarté : « les stratégies officielles ont toutes les chances d’être vagues, contradictoires, ou de ne faire l’unanimité ni sur leur signification ni sur leur mise en œuvre » (p.79). Le choix rationnel classique repose sur l’hypothèse des conséquences futures certaines, que le concept de rationalité limitée ne retient pas ainsi que cela vient d’être exposé. Il repose aussi sur une autre hypothèse, portant sur les préférences futures. Celles-ci sont considérées classiquement comme étant exogènes, stables, et connues, afin de permettre une décision sans équivoque. Or, les préférences individuelles sont souvent floues et incohérentes, elles changent avec le temps, à la suite des actions. En outre, dans le cas de décisions collectives, se pose le problème d’objectifs incompatibles les uns avec les autres, objectifs ambigus, vagues, problématiques, peu cohérents, et instables (March, 1991, [4]). En définitive, les membres d’une organisation pratiquent la résolution de problème et la prise de décision dans un monde instable, peu compréhensible, avec des possibilités de contrôle limitées (March et Olsen, 1991).

L’un des points focaux de ces développements théoriques est la relation entre événements et sens, dans laquelle se pose la question de la signification donnée aux événements (Zarifian, 2001). Pour Zarifian, un événement a une face objective et une face subjective. La face objective de l’événement correspond à ce qui surgit, ce qui arrive, tandis que sa face subjective est le sens donné à l’événement par les acteurs humains. Quand l’événement s’effectue objectivement, l’homme double cette effectuation de l’événement d’une « contre-effectuation », celle-ci ne gardant que le sens de l’événement. Le sens renvoie donc à l’orientation donnée à l’activité, et à la manière dont le réel est problématisé ; sa production est un « processus social et individuel fragile » (p.115). Les actions et les représentations individuelles ou collectives sont donc sous-tendues par le sens, qui est une certaine vision du monde : celui-ci donne aux actions une orientation déterminée et en forge la cohérence (Bessire, 2002, p.2). En outre, les actions ont une influence sur le sens donné, car la découverte de nouvelles intentions est une conséquence du comportement intentionnel (March, 1991, [3]). Ce processus rétrospectif, social et continu par lequel le sens est produit est décrit par Weick (1995) au travers du concept de sensemaking19. Pour cet auteur, les individus construisent, réagencent,

perçoivent sélectivement la réalité, de manière interpersonnelle. Donc, malgré l’ambiguïté inhérente à toute organisation, les acteurs tentent de trouver un sens aux événements (March et Olsen, 1991).

Les processus interorganisationnels peuvent être appréhendés par une approche plutôt cognitive des systèmes sociaux, qui « met l’accent sur le caractère subjectif et indéfini des organisations et du processus d’organisation » (Bougon et Komocar, 1994 [1], p.38), ce qui permet de concevoir l’organisation aussi bien en terme de stabilité qu’en termes d’évolution et de changement. Même l’immobilité organisationnelle peut être considérée comme étant dynamique, c’est-à-dire comme un « mouvement oscillatoire constamment neutralisé » (p.38).

L’organisation dans cette perspective est un ensemble dynamique, où les individus interagissent et reconstruisent en permanence des ordres temporaires. Les organisations sont vues comme des « projets (constructions humaines intentionnelles), dont le comportement téléologique résulte de l’interaction des comportements de ses membres » (Giordano Y., 1991). Le terme « organisation »