Les bases théoriques d’approche du pilotage de la performance

Appréhender la problématique du pilotage de la performance dans un contexte interorganisationnel implique de s’intéresser tout d’abord au concept de performance. Celui-ci peut être abordé comme un objet d’interprétations (1.1.). Ces interprétations, ou représentations qu’ont les acteurs de la performance, se construisent dans le processus organisationnel (1.2.).

1.1 Une approche interprétative de la performance dans un contexte

interorganisationnel

Quand il est difficile notamment d’identifier les finalités, une conception intégrée de la performance permet de rétablir une vision holiste de la performance (Halgand, 1999). Cette approche, qui a pour objet de mettre en avant l’importance de la dimension transversale de la performance, conduit à la construction d’une représentation de celle-ci par processus. Pour cette auteure, une question reste en suspens : celle de la méthode de construction des représentations, qui pose deux problèmes de mise en œuvre. Le premier problème est celui du partage des représentations des acteurs, qui a pour corollaire la nature plurielle de la pertinence ; et le second concerne l’identification de représentations dominantes dans l’organisation, afin de pouvoir agir sur elles. Le chercheur doit donc proposer des outils d’une ingénierie des représentations. Une conception holiste de la performance, ou performance globale (Teller, 1996), proche d’ailleurs de la notion de valeur16 (Rérolle, 1999) serait donc permise par une approche interprétative de ce concept. La question de son pilotage est donc contextualisée, et peut être abordée par les représentations qu’ont les acteurs de la performance (1.1.1.). Quand le contexte est interorganisationnel, la performance peut être analysée en terme de convergence des intérêts individuels et collectifs. Le pilotage de la performance dans un tel contexte impliquerait donc le pilotage par la convergence des buts, qui permettrait une cohérence, hypothétiquement source de performance (1.1.2.).

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Les approches de la valeur et les approches de la performance présentent des similitudes dans la littérature, par exemple si l’on se réfère aux approches subjectives de la valeur (Galanos, 1998).

1.1.1 Une approche interprétative de la performance

La performance se décompose traditionnellement selon deux dimensions : l'efficience, qui est l’utilisation rationnelle, économique, des ressources, matérielles et immatérielles -« one best way »- ; et l’efficacité , qui est l’atteinte des objectifs. Marchesnay (2000) y ajoute l’effectivité, qui est le niveau de satisfaction perçu des travailleurs, relatif à leur niveau perçu d’engagement dans le travail.

La performance est aussi une question de pertinence et de cohérence, pertinence par rapport aux objectifs de l’organisation, et cohérence par rapport à la stratégie de l’organisation. D’ailleurs, dans sa définition du contrôle de gestion, Bouquin (1994) insiste sur ces dernières idées : « ensemble de processus et de dispositifs qui, dans les organisations, orientent les décisions, les actions, les comportements pour les rendre cohérents avec les objectifs à long et moyen terme, et qui s’appuient sur des systèmes d’information. ». Ces dimensions sont retenues par Bessire, dans un article intitulé « Définir la performance » (Bessire, 1999). Elle intègre la question de la performance dans un triptyque dynamique à trois dimensions. La dimension politique, subjective, est celle de la pertinence. Ici, le mode de connaissance est l’intuition. Il n’y a pas pour Bessire d’instrument d’évaluation de cette dimension. La deuxième dimension est la dimension stratégique, rationnelle, celle de la cohérence. La cohérence est interne et externe : dans la cohérence interne, les décisions sont logiques entre elles ; dans la cohérence externe, les décisions sont logiques par rapport à une échelle de préférence. Le mode de connaissance est le raisonnement, les instruments d’évaluation sont les modélisations. Enfin, la dimension de la performance, celle de l’objectivation, est présentée par Bessire comme celle de l’économie et de la gestion. La performance est déclinée en termes d’économie, d’efficience, et d’efficacité. Elle est exprimée par rapport à l’intention donnée, comme un progrès vers l’objectif fixé. Les critères de performance sont donc exprimés en termes de ressources consommées, et/ou d’objectifs, et/ou de progression par rapport aux objectifs. Le mode d’évaluation est la mesure.

Pour Venkatraman et Ramanujam (1986, p.803), la mesure de la performance en recherche stratégique peut être catégorisée suivant trois pôles : performance financière, performance financière et opérationnelle, et enfin efficacité organisationnelle -organizational effectiveness-. Le deuxième pôle de performance inclut, en outre des données strictement financières, des indicateurs non financiers, tels que la qualité des produits. Enfin, le dernier pôle est pour eux le domaine le plus large, dans lequel existe beaucoup de littérature conceptuelle en management stratégique et théorie des organisations, alors que les études stratégiques se sont surtout concentrées sur les deux premières catégories.

Cette thèse vise à mieux spécifier la troisième catégorie de Venkatraman et Ramanujam, et à intégrer les trois dimensions de Bessire. La Villermois (1998), dans son état de l’art du concept de performance et de sa mesure, propose de relativiser les approches de ce concept. Celui-ci a de multiples dimensions, difficiles à appréhender. La Villermois distingue deux grandes visions de la performance : celle qui est objective, économique ou rationnelle, et celle qui s’attache au subjectif ou au politique. La démarche préconisée par cet auteur pour appréhender la performance est contextuelle. Il s’agit en effet de recenser les groupes de pression en présence, de décrire la nature générale de la performance en adéquation avec le contexte de recherche, et de définir l’angle d’évaluation de la performance. Cette démarche permet ensuite de proposer des modes de mesure pertinents dans le contexte organisationnel, sans chercher un consensus impossible à atteindre. Les visions objectives et subjectives de la performance semblent complémentaires, et il est possible de les appréhender de manière contextuelle, à partir des représentations des acteurs. La performance peut donc être considérée comme une « construction sociale » (Naro, 1999 [1]). Pour des chercheurs en contrôle, le rôle du contrôle de gestion serait donc d’introduire de l’objectivité où la performance est subjective, objet d’interprétations, car le contrôle synthétiserait –« cristalliserait » (Naro, 1999 [2])- contexte, tensions sociales, ou encore culture, et propose des normes, en étant en définitive lui-même une représentation. Le pilotage est finalement confronté à l’interprétation (Lorino, 1996) dans une perspective où la performance est considérée comme une interprétation (Giordano S., 2001). Pour aborder des notions comme la performance, il faudrait donc fonder les analyses sur des construits sociaux et humains (Naro, 1998).

Se pose parallèlement la question des sources de la performance sur laquelle se penchent des auteurs comme Kaplan et Norton (1996 notamment) dans leur construction d’un Balanced Scorecard permettant d’appréhender la performance par un modèle multidimensionnel. Chabin (2001), dans une recherche sur le cas particulier des entreprises de grande distribution à dominante alimentaire, suggère que dans ce cas particulier et finalement dans toute organisation, l’identification et la quantification des sources de performance sont incertaines, la performance apparaît sous une forme multidimensionnelle, ses interprétations sont variées, le subjectif et les règles tacites importantes. Cette question est abordée par Chabin au travers de la question de « l’existence d’un consensus sur et autour de la performance ». Or, le lien entre consensus et performance est problématique (Markoczy, 2001). Cette auteure note que les recherches divergent à ce sujet, certaines concluant à une relation positive, d’autres à une relation négative, d’autres encore à l’absence de relation. Travailler sur « l’étude des représentations sur lesquelles [le consensus] est susceptible de se poser » (Chabin, 2001, p.58) semble être une piste de recherche, dont l’objectif est d’observer dans quelle mesure la cohérence des représentations

accompagne ou freine la cohésion organisationnelle. Le secteur d’activité qui intéresse cet auteur se prête selon lui à la recherche de ce type de consensus, car celui-ci reposerait a priori sur des représentations de la performance relativement rationnelles et explicites -niveau de chiffre d’affaires…-. Chabin s’attache à l’étude de réseaux de représentations, car « l’approche réseau proposée consiste à mettre en avant la dynamique des interactions comme résultat de processus tacites (informels) qui s’appuient sur le schémas de représentations de la performance des acteurs. Elle soutient l’intérêt d’une perspective cognitive du contrôle ». (p.134). Sa conclusion est qu’il existe une articulation entre la cohérence des représentations et la cohésion organisationnelle.

La proposition de recherche est donc d’aborder la question de la performance par les représentations, démarche pour laquelle une approche contextualisée est nécessaire. Cette démarche se situe notamment dans la lignée de Lorino (1995), qui accorde une large place aux représentations des acteurs dans son approche interprétative de la performance.

1.1.2 Le pilotage de la performance dans un contexte interorganisationnel

De nombreux travaux ont cherché l’existence de liens entre la performance et le réseau (Blois, 1990 ; Uzzi, 1996, 1997 ; Giordano S. et al., 1999 notamment). D’ailleurs, le réseau peut être considéré comme une combinaison de firmes représentant des actifs, dont le tout est supérieur à la somme de chacun des actifs (Mari, 1998). En outre, une certaine convergence existe dans la littérature en sciences de gestion sur les réseaux, dans la manière d’aborder la question de la performance. Celle-ci y est appréhendée en termes de performance organisationnelle, c’est-à-dire les intérêts de chaque organisation ; et de performance collective générée par le réseau. Par exemple, les travaux de Atkinson et al. (1997) proposent une approche en terme de parties prenantes17 afin de mesurer la performance stratégique. Pour ces auteurs, afin que les parties prenantes continuent à apporter leur contribution à la réalisation des objectifs de l’organisation, leurs attentes doivent être satisfaites. Ceci amène à envisager cette question de la performance à la fois au niveau du système, et au niveau de ses parties prenantes, ce qui rejoint la question évoquée précédemment concernant l’articulation entre la cohérence des représentations et la cohésion organisationnelle. La question posée en implique d’autres, concernant l’unicité ou la multiplicité des consensus, ainsi que l’aspect conjoncturel ou pérenne de celui-ci. Cette question du consensus, dans un contexte coopératif, peut aussi se poser en terme de convergence des intérêts individuels et collectifs.

17 « Individual or group, inside or outside the company, that has a stake in or can influence the organization’s performance » (Atkinson et al., 1997, p.27).

Les réseaux permettraient de générer deux types de performance : la réussite collective, ou performance globale du système, et les intérêts individuels, ou performance interne des organisations participantes (Hirtzlin, 1999 ; Salancik, 1995). Se pose la question du lien entre la coopération et la performance, à la fois au niveau de la performance interne, et de la performance globale. Si le réseau peut être perçu comme un facteur de performance individuelle par les acteurs concernés (Giordano S. et al., 1999), l’évaluation de la performance permise par le réseau reste problématique. Parmi les mesures à décomposer, Hirtzlin propose la recherche d'économie d'échelle et de variété, ainsi que l’accroissement de la qualité. Une quasi-rente organisationnelle18 peut émerger, par un processus d'apprentissage en commun -accélération du processus des innovations-. Par exemple, des compétences spécifiques au réseau, mélange de savoir-faire accumulés, se développent par l’organisation en réseau (Mari, 1998). La diffusion des technologies passe par le réseau avant de passer par le marché (Bidault, 1993). Il reste que cette quasi-rente est difficile à évaluer, ne serait-ce que parce qu’aucun élément de comparaison n’est disponible : avant la coopération, le service n'existait pas. Cette quasi-rente est d’autant plus difficile à appréhender que le nombre de partenaires est élevé (Hirtzlin, 1999). Enfin, la détermination de la performance globale du système se heurte à la difficulté de définition d'un référentiel pertinent. La perception d’une performance globale semble difficile à évaluer pour les acteurs « satellites » du réseau. Des tentatives d’évaluation ont été menées dans des recherches. Ainsi, sur la question spécifique de la création d’entreprise, des travaux de Leyronas et Sammut (2000) se penchent sur les réseaux, et notamment sur les liens qui peuvent exister entre un réseau d’aide à la création et le porteur d’un projet de création, avec une volonté de prendre en compte la performance de l’ensemble, sans résoudre le problème de l’évaluation de cette performance et des processus qui y mènent. Dans une autre recherche, même si des améliorations sont perçues au niveau interorganisationnel, l’amélioration de la performance globale du réseau n’est pas réellement mesurée ni mise en avant (Giordano S. et al., 1999). L’acteur public pourrait susciter cette prise en compte globale (Eggrickx, 2000).

Traditionnellement, la convergence des buts est l’un des points sur lesquels se penche la littérature traitant de coopération et de performance. Il s’agit, dans un système coopératif, de faire converger objectifs individuels et collectifs afin d’être performant. Pour Fiol et Lebas (1999), « le contrôle de gestion n’est pas une fonction ou une technique. Il est bien plus que la seule formalisation des champs objectifs-ressources-résultats. Il a également pour fonction de faciliter les associations hiérarchiques et latérales des espaces de sens et ceux des champs d’action. Il est alors un véritable mode de création

18 La quasi-rente organisationnelle est définie par Mari comme l’« écart existant entre le surplus obtenu avec le mode de

de la convergence des résultats et des comportements » (p. 88). Le pilotage de la performance d’un système coopératif impliquerait donc un pilotage par la convergence des buts, entendu ici comme : « une volonté délibérée de conciliation entre les objectifs et les intérêts de l’organisation et ceux de ses membres, dont l’initiative incombe à la direction générale de l’organisation, et qui repose sur l’intégration instable, contingente et évolutive de deux visions contradictoires et complémentaires de la solidarité : la solidarité organique et la solidarité communautaire » (Fiol, 1999, p.100). Si cette proposition est appliquée à un réseau d’organisations, il reviendrait au pilote de susciter une solidarité organique et une solidarité communautaire. La première est fondée sur la convergence des résultats individuels, en gérant par exemple par les résultats, et la seconde peut être encouragée par la mise en place d’outils permettant l’émergence d’un esprit communautaire. Les deux modes de convergence, convergence des résultats individuels et convergence des valeurs communielles, se renforceraient l’un l’autre. Tout d’abord, un processus organisationnel de coordination permettrait l’organisation du travail de chaque individu dans le sens des buts de l’organisation. Cette recherche de cohérence, c’est-à-dire de besoin de « coordination interne de l’action collective » (Cohendet et al., 1996, p.5) suppose une « certaine normalisation des comportements individuels qui assure pour chacun la prévisibilité du comportement des autres » (p.9). La coordination aurait ici pour objet de répondre aux besoins croissants de transversalité. Dans un deuxième temps, une base de satisfaction individuelle permettrait aux membres de l’organisation de trouver leur intérêt personnel en coopérant. Enfin, des artefacts de médiation faciliteraient la conciliation entre le besoin organisationnel de coordination et l’exigence individuelle de satisfaction (Fiol, 1999, p.101). Dans les politiques publiques locales, c’est effectivement la politique publique qui doit mettre en cohérence, pour « enclencher un processus durable de développement » (Chappoz, 1998, p.521).

Certaines limites au pilotage par la convergence des buts peuvent être relevées. Tout d’abord, la convergence des résultats individuels peut être limitée pour différentes raisons, parmi lesquelles les égoïsmes, ou encore les luttes de clans, qui peuvent être compensées par les effets positifs de la convergence des valeurs communielles (Fiol, 1999). Ensuite, la convergence des valeurs communielles peut être insuffisante, car « l’attirance pour le rationnel, le concret, le mesurable, l’objectif, a poussé naturellement le contrôle de gestion à préférer l’individuel au collectif, le court terme au long terme, le quantitatif et le suivi à l’anticipation » (Fiol, 1999, p.118). Abernethy et Stoelwinder (1995) soulignent eux aussi les limites des contrôles formels en s’appuyant sur une recherche empirique dans un grand hôpital australien. Pour piloter ce type de système, les auteurs préconisent deux voies. La première est le développement d’une politique de socialisation, qui incite les experts à accepter les normes d’un système de contrôle bureaucratique. La seconde consiste à encourager une culture organisationnelle,

dans laquelle les experts doivent intégrer que le meilleur moyen d’atteindre leurs propres buts passe par l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Finalement, la performance interorganisationnelle peut être décrite en termes de performance interne et de performance globale. La définition de ces deux performances semble difficile. Dans cette perspective, la question de la convergence des intérêts individuels et collectifs, et la question de la compatibilité de ces intérêts nécessite d’être discutée, en référence notamment au travaux de March et Weick.

1.2 Le pilotage de la performance dans l’organisation vue comme un construit

social

Le choix d’une approche qui contextualise la question du pilotage de la performance en s’appuyant sur les représentations des acteurs conduit à considérer l’organisation en terme de processus inscrits dans une dynamique fondée sur les comportements. Se pose alors la question de la décision, ainsi que de la rationalité des comportements. Cette interrogation est liée à la question du sens, et à celle de sa construction (1.2.1.). Dans cette perspective, les interactions entre les acteurs contribueraient à structurer l’organisation ; et les comportements des acteurs seraient en retour structurés par le processus organisationnel (1.2.2.). Une approche par les représentations des acteurs permet donc d’identifier ce qui fait sens pour ceux-ci, et donc d’appréhender ce qui guide leurs comportements.

1.2.1 L’organisation vue comme un construit social et les implications pour le

pilotage de la performance

L’une des originalités de l’approche Weickienne est que l’organisation n’y a pas réellement de substance. La construction de son environnement est individuelle et sociale : ce sont les individus qui décident de ce qui est réel dans l’interaction. La réalité est un construit social, qui émerge par et après les faits. Construite arbitrairement, sa cohérence est reconstruite a posteriori. Cette approche, qui sera développée ultérieurement, se rapproche du modèle de l’organisation considérée comme une « poubelle », ou garbage can model, de Cohen et al. (1972). Ce modèle de l’anarchie organisée est très différent des modèles traditionnels de choix, dans lesquels un choix est un moyen de résoudre un problème. Les anarchies organisées sont caractérisées par des préférences incertaines, une technologie floue, et une participation fluctuante des acteurs. Ces caractéristiques, qui existent dans

n’importe quelle organisations, sont particulièrement visibles dans les organismes publics (Cohen et al., 1972). Dans le modèle de la poubelle, qui pour Cohen et al. serait prééminent dans les anarchies organisées, différents flots sont présents dans les organisations : flots des occasions de choix, des problèmes, des solutions, et des participants. Le choix est fait quand une combinaison de problèmes, de solutions et de participants rend l’action possible, ce qui pose le problème de l’interaction entre ces éléments. Dans cette perspective, les événements ne seraient pas dominés par l’intention des participants, à la différence des autres théories du choix, qui ont en commun l’idée préexistante d’un but. Un ordre temporel se substitue à l’ordre logique : les solutions sont liées aux problèmes et les décideurs aux choix essentiellement par leur simultanéité (March, 1991, [5]). Si pour Friedberg (1993) le modèle de la poubelle ne doit pas être pris à la lettre, son intérêt essentiel est de « focaliser l’attention sur l’ambiguïté fondamentale qui caractérise les situations organisées comme tout contexte d’action, ambiguïté qui est la condition même de l’action humaine. Pour l’analyse et la compréhension des organisations, il convient donc d’adopter une perspective plus souple et relâchée des liens cause/effet afin de ne pas surestimer leur cohésion, leur cohérence et leur finalisation. » (p.75).

Si les modèles traditionnels de choix rationnels semblent être les guides appropriés d’une action intelligente, ils sont moins adaptés à la prévision des comportements (March, 1991, [4]). Plutôt que de décrire un comportement optimal, il s’agit de s’intéresser aux comportements réels des individus et des organisations, ce qu’ont fait March et Simon (1958) en insistant sur les limites cognitives de la