PARTIE 1 L’APPROCHE DE LA PERFORMANCE INTERORGANISATIONNELLE :
1 Une exploration d’un cas de pilotage de la performance interorganisationnelle
Le design de la présente recherche, c’est-à-dire l’articulation des phases de compréhension, de conception, de mise en œuvre, d’observation des résultats et d’interprétation (Allard-Poesi et Perret, 2003) s’est élaboré dans un processus de recherche qualitative non linéaire par aller-retour entre les représentations des acteurs et les connaissances théoriques du chercheur (Giordano Y., 2003 [1]). La construction de l’objet de recherche s’est opérée par la compréhension du problème des acteurs, confrontée aux connaissances théoriques du chercheur. Le cas du Dispositif RMI a été abordé par plusieurs méthodes. Chronologiquement, en 2001, des entretiens individuels ont été réalisés auprès de parties prenantes du Dispositif, et des observations non participantes ont été menées auprès de collectifs. Le terme « non participant » est utilisé ici pour différencier ce mode d’observation de l’observation participante. Il est entendu que dans une optique constructiviste, toute observation participe, plus ou moins, à la construction du phénomène observé. Le processus d’élaboration du Plan Départemental d’Insertion a aussi été observé longitudinalement. Ce plan détermine les actions relatives au Dispositif RMI mises en œuvre dans le Département. C’est une observation au plus près du pilotage35 du Dispositif qui s’est déroulée, pour la partie terrain, en 2001 et 2002. Cette phase est nommée « phase exploratoire », car au moment où elle était menée la mise en problématique était en construction.
Ces trois méthodes, entretiens individuels, observations de groupes et étude longitudinale, ont permis d’une part d’enrichir la mise en problématique, et, d’autre part, de construire des concepts ayant trait aux processus qui mènent à la performance. Cette démarche obéit au principe d’itérations successives, où la collecte et l’analyse de données se sont déroulées quasi simultanément, avec de fréquents retours à la littérature pour expliquer des faits nouveaux observés, itérations qui ont conduit à affiner la problématique (Glaser et Strauss, 1967). L’étude en profondeur de l’objet empirique Dispositif RMI, particulièrement représentatif de phénomènes courants dans d’autres organisations et exemplaire de ces phénomènes, a permis de générer des hypothèses concernant le pilotage de la performance dans un contexte interorganisationnel, en lien avec l’approche conceptuelle précédemment présentée. Dans ce Dispositif, en effet, il s’agit de coordonner les activités de multiples organisations afin d’être performant : le pilotage de la performance s’y pose de manière particulièrement problématique. Cet objet empirique est donc pertinent pour traiter l’objet théorique qu’est le pilotage de la performance. Si
35 Le terme de pilotage fait souvent référence au pilotage par les processus en sciences de gestion. Ici, il est utilisé, en référence à la métaphore du pilote d’avion, par les acteurs du Dispositif pour désigner la tâche de l’équipe qui est en position de prise de décision. Il s’agit d’un groupe coopératif interorganisationnel, que l’on retrouve à tous les stades d’élaboration du Plan Départemental d’Insertion. Le parallèle est intéressant à souligner : le pilote du RMI gère un Dispositif, alors que le pilote des sciences de gestion gère des processus.
cette démarche, par l’étude d’un cas particulier, pose des problèmes de fidélité, car le chercheur est l’instrument principal de collecte et d’analyse, manque de simplicité, et pose un problème de généralisation, elle présente de nombreux avantages. En effet, par la proximité de l’objet, il est possible d’obtenir une validité interne forte, car le phénomène choisi est bien celui qui est étudié ; et, en outre, la méthode des cas s’adapte aux particularités et opportunités du terrain (Giroux, 2003). La terminologie « méthode des cas », ou « étude de cas » peut désigner différentes démarches. Cette recherche sur le terrain semble satisfaire aux caractéristiques de l’étude de cas, sauf sur un point, si l’on se réfère aux caractéristiques que propose Avenier (1989). Il s’agissait certes de découvrir des problématiques nouvelles, de rendre intelligible un phénomène, de suggérer des hypothèses, qui sont des objectifs possibles de l’étude de cas pour cette auteure. Les modes d’observation utilisés sont eux aussi les modes d’investigation qu’elle préconise pour l’étude de cas. Mais, contrairement à Avenier pour qui la neutralité qui est une hypothèse implicite de l’étude de cas, la neutralité de l’observateur n’est pas postulée ici, celle-ci étant considérée comme une “aspiration utopique” (Plane, 1999 [2], p.37). Il s’agit de l’étude d’un cas particulier et représentatif des questions soulevées par la problématique du pilotage de la performance interorganisationnelle, le cas du Dispositif RMI d’un Département métropolitain.
Seront successivement présentées les approches utilisées pour procéder aux entretiens semi-directifs (1.1.) puis aux observations (1.2.).
1.1 Les entretiens semi-directifs
Les répondants ont été choisis en fonction de leur position dans le Dispositif RMI. Des acteurs à tous les niveaux du Dispositif, dans les institutions qui pilotent comme dans les organismes financés pour réaliser des objectifs, ont été ainsi interrogés (1.1.1.). Une méthodologie a été choisie pour les interroger, afin de répondre aux objectifs de cette recherche (1.1.2.)
1.1.1 Les répondants
Cette exploration comprend 40 entretiens. La plupart des études psychosociologiques portent sur 40 à 60 entretiens (Chabin, 2001). Au-delà de cette indication, ce nombre a semblé nécessaire pour aborder tous les types d’intervenants importants qui participent de manière consciente à ce réseau interorganisationnel qu’est le Dispositif RMI. La prise de connaissance des entretiens au fur et à mesure, a permis d’arrêter les entretiens quand leur utilité a diminué (Ghiglione et Matalon, 1991). Il est donc inutile de fixer le nombre d’entretiens à l’avance dans les enquêtes non statistiques, le choix d’arrêter les entretiens s’opère quand la saturation est atteinte (Glaser et Strauss, 1967 ; Strauss et
Corbin, 1990). Ce qui est important, c’est de s’assurer de la variété des personnes interrogées, et surtout de vérifier qu’aucune situation importante pour le problème traité n’a été omise. Le risque d’omettre une situation importante a été minimisé en utilisant différentes techniques d’enquête -étude longitudinale, lecture de documents, participation à des groupes de travail- ainsi que des recoupements avec la revue de littérature. Afin de situer les organisations en présence, et les répondants, une représentation du Dispositif RMI du Département étudié dans laquelle figurent les principales organisations et leurs missions dans le RMI est reproduite dans la figure ci-dessous.
Figure 6 - Le Dispositif RMI observé
Ont été choisies des fonctions pivot pour chaque type d’acteurs -organisme conventionné, acteur public, niveau local, niveau du pilotage-, afin d’obtenir le maximum de regards différents. Ces observations ont été effectuées au sein d’un unique Département, principalement pour une question d’homogénéité : il était en effet possible à l’échelon départemental de retrouver les mêmes caractéristiques en termes de pilotage, de modes de financement, ainsi que d’organisation formelle. En effet, chaque Département organise, ou n’organise pas, son propre Dispositif36. Des entretiens ont été réalisés dans tout le Département. Les rendez-vous ont été relativement faciles à obtenir, et pourtant cette phase exploratoire a pris plusieurs mois, du fait du nombre important de répondants, ainsi que du délai écoulé entre la demande de rendez-vous et la date de l’entretien. L’obtention des rendez-vous n’a pas posé de problème particulier, sauf dans le cas de certains technocrates. L’accès à ces répondants a pris plusieurs mois. Ainsi, par exemple, pour deux d’entre eux, les entretiens ont été obtenus après de
36 Les lois successives relatives au RMI disposent que tout Département doit organiser un Dispositif RMI, mais aucune sanction n’est mise en application cette disposition n’est pas exécutée. Finalement, la mise en place des Dispositifs RMI est très inégale d’un département à l’autre.
CLI Organismes Conventionnés et Droit commun Commission Locale d’Insertion (CLI) Service Instructeur : - Centre Communal d’Action Sociale
- Assistante Sociale du Conseil Général
- Association Conventionnée
Préfecture - Préfecture, par délégation Direction Départementale de l’Action Sanitaire et Sociale - Service Public de l’Emploi : Direction Départementale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle, Agence Nationale Pour l’Emploi
- Techniciens du Conseil Général
Conception du cadre départemental : le Plan Départemental d’Insertion Président Conseil Général Préfet Conception du cadre local Application Accueil de la Demande de RMI
Caisse d’Allocations Familiales et Mutualité Sociale Agricole
Revenu
nombreuses démarches téléphoniques, appuyées à chaque fois par l’un de leurs collaborateurs, et par une demande écrite spécifiant les objectifs de la demande. Ces anecdotes relatives aux « barrières à l’entrée » sont peut-être un signal signifiant d’une part que ces répondants sont très occupées, et/ou d’autre part que l’objet de cette recherche était difficile à aborder pour eux37.
Dans le tableau ci-dessous sont recensés les entretiens réalisés, par organisation et par fonction des répondants.
Tableau 8 – Les entretiens réalisés par organisation et par fonction des répondants
Organisation Fonction répondant
Conseil Général : 7 14h30
ð 2 Directeurs de service, 1 adjoint ð 2 chargés de mission
ð 3 Animatrices Locales Etat : 2
4h.
ð 1 Directeur DDASS,
ð 1 Chargé de mission généraliste, sur le RMI Organisme conventionné : 7
20h30
ð 3 Animateurs
ð 3 Directeurs, 1 Conseiller technique Hors financement Dispositif
RMI : 6 10h.
ð Organisme d’accueil de personnes handicapées et d’usagers du RMI : 3 entretiens ð Société chargée des transports sur le Département : 3 entretiens
17 usagers 17h. Les entretiens : 40
68h30
Conseil Général – ANPE – Dispo RMI Etat : 1
2h30
ð Conseiller en Insertion Professionnelle : 1
Les répondants ont été classés en quatre catégories qui seront successivement examinées : les organisations publiques, les organismes conventionnés, les usagers du RMI, et les « autres ». Dans les organisations publiques ont été interrogées sept personnes à tous les niveaux de décision du Conseil Général, du plus proche du dispositif de pilotage du RMI au plus proche du terrain, deux personnes au niveau de l’Etat, et une personne travaillant pour plusieurs institutions.
Des directeurs, animateurs et personnes accueillant du public, travaillant pour des organismes conventionnés sur la création d’entreprise et sur l’accueil et l’information ont été rencontrés.
17 entretiens auprès d’usagers du RMI, quelquefois en couples38 -le RMI est un revenu familial-, ont été réalisés. Ces usagers sont des personnes repérées dans leur contrat d’insertion39 comme ayant un projet de création d’entreprise, certains sont des entrepreneurs en difficulté. Ces personnes ont donc pour la plupart un projet, pour la réalisation duquel elles ont été orientées par leur service instructeur sur un organisme conventionné. Les usagers ont été rencontrés dans le cadre d’une étude sur leurs déplacements (Briole et Rascol-Boutard, 2000). La question de la performance du Dispositif ne leur a pas été posée. Cependant, certains éléments de leurs entretiens pouvaient être extraits et utilisés dans la présente recherche. Nous verrons en quoi ils entrent dans la mosaïque des éléments utilisés. Enfin, la catégorie des « autres » regroupe des personnes en poste dans un organisme du secteur du handicap, ainsi que des personnes travaillant pour la société d’économie mixte chargée des transports sur le Département. L’organisme qui accueille des personnes handicapées peut aussi accompagner des usagers du RMI. Ces deux publics sont très liés, car les personnes vont quelquefois d’un Dispositif à l’autre, du RMI à l’Allocation Adulte Handicapé (AAH) ou de l’AAH au RMI. Les personnes peuvent relever simultanément des deux Dispositifs : reconnues handicapées, mais non titulaires d’une AAH, elles sont dans le Dispositif RMI si elles n’ont pas d’autres revenus suffisants. Les situations dans lesquelles se trouvent les deux publics peuvent être similaires, et donc les aides apportées relativement semblables : par exemple, accompagnement vers l’autonomie, ou encore aide à la recherche d’un emploi, d’un logement. Cependant, même si les deux Dispositifs sont liés, ils ne sont pas pour autant équivalents, ainsi que le souligne un des répondants travaillant dans l’organisme qui accueille des handicapés : « le RMI est plus proche de la normalité que l’AAH. Il y a des structures d’accueil, une ouverture, une resocialisation, des outils dans le Dispositif RMI qui n’existent pas dans le circuit handicapé ». Enfin, des similarités existent entre le Dispositif RMI et la Société d’économie mixte chargée des transports sur le Département. Celle-ci est donneur d’ordre, et pilote un réseau de partenaires qui doivent opérer sur le terrain. Elle a engagé une démarche qualité dans ses liens avec ces opérateurs, et elle s’implique en outre depuis plusieurs années dans des réflexions sur les déplacements et l’aide aux déplacements pour les personnes en situation de précarité, notamment les usagers du RMI, en partenariat avec des organismes d’action sociale.
Dans un souci éthique, les entretiens ont été rendus anonymes, pour garantir aux répondants la confidentialité de leurs propos. A cette fin, et pour faciliter les traitements ultérieurs, les entretiens ont été codés, et les fonctions des personnes, si elles n’étaient pas utiles à l’argumentation développée, ont
38 Chaque entretien de couple a été comptabilisé comme un entretien.
39 Le contrat d’insertion recense les besoins des usagers relativement à leur insertion. Leur élaboration et leur traitement fera l’objet d’un développement.
été cachées. Afin de préserver l’anonymat de certains répondants, des éléments de contexte ont pu être modifiés dans cette thèse, sans que soit changé le sens de leur témoignage. Le Département d’investigation est lui aussi confidentiel, même si pour beaucoup, et notamment les nombreuses parties prenantes au projet, son nom n’est pas un mystère. L’intérêt de cette recherche n’est pas uniquement l’étude du cas particulier de ce Département, même si d’un point de vue opérationnel les acteurs eux-mêmes y voient un intérêt pratique ; il est de traiter d’un cas de recherche, qui bien entendu aura des retombées manageriales, ainsi qu’un intérêt en termes méthodologique et théorique. Pour ces deux derniers aspects, les questions de l’identité du cas -du Département et des répondants- sont moins significatifs. Ce qui compte, c’est l’organisation, sa représentation, ainsi que les problématiques soulevées.
1.1.2 Les objectifs et la méthodologie utilisée
Une trame d’entretien a été élaborée sur la base de l’étude de la littérature relative aux questions portant sur la coordination de systèmes interorganisationnels et sur la performance. Cette trame sera présentée, ainsi que les écueils relatifs à son utilisation, lesquels ont conduit à revoir le dispositif d’investigation. Puis sera expliquée l’adaptation du chercheur au répondant, ainsi que les conséquences de cette posture du point de vue méthodologique.
Au moment de la réalisation des entretiens, la situation de recherche était la suivante : le champ des investigations était relativement délimité, même si ses contours n’étaient pas nettement précisés, et le niveau d’information des répondants était approximativement connu. Dans le tableau ci-dessous, la recherche se trouve plutôt à un niveau intermédiaire entre l’approfondissement et l’exploration, et donc à un entretien qui se situe entre le non directif et le semi directif, à mi-chemin entre une connaissance et une méconnaissance de la situation par le chercheur.
Tableau 9 – L’adéquation la meilleure entre un type de recherche et une méthode d’entretien (Ghiglione et Matalon, 1991, p.77)
Entretien
Non directif Semi directif Directif
Contrôle u
Vérification u u
Approfondissement u u
Recherche
Les entretiens semi-directifs permettent de réunir un maximum d’informations concrètes sur le vécu quotidien des acteurs de l’organisation (Plane, 1999 [2]). En outre, l’utilisation d’une trame d’entretien permet d’éviter les témoignages hors sujet ou difficilement analysables parce que trop disparates. La trame a été élaborée en suivant les étapes d’élaboration préconisées par Boyd Harper et Westfall (1972)40. Les interrogations de recherche ont été déclinées en questions : ont été déterminés les informations à obtenir par grands thèmes, le contenu des questions, puis le type de questions à utiliser. La durée des entretiens a été estimée à deux heures environ. Les questions ouvertes ont été privilégiées, car le but principal était exploratoire. Le questionnaire41 est composé des thèmes suivants : les objectifs et activités de l’organisation, les compétences internes, la mesure des résultats, la performance, le réseau de partenariat. Ses objectifs sont présentés dans le tableau ci-dessous.
Tableau 10 - Les objectifs du questionnaire
Thème abordé dans le questionnaire Objectif La signalétique – Les objectifs et activités
de la structure – Les compétences internes
L’objectif est de situer le répondant ainsi que l’organisation dans laquelle il est salarié. L’organisation est appréhendée au travers de ses objectifs, de ses activités, des compétences des salariés, et des acteurs participant à sa gestion opérationnelle et stratégique. La mesure des résultats L’objectif est de connaître les critères d’évaluation de l’activité et des objectifs, et les instruments utilisés pour procéder à cette évaluation. Le réseau de partenariat L’objectif est de situer l’organisation et l’acteur interrogé dans son environnement partenarial.
Le Dispositif RMI
L’objectif est de connaître les liens entre l’organisation et le RMI, en termes :
ð d’influence exercée par le financeur institutionnel sur l’organisation en général et sur les ressources humaines présentes dans l’organisation en particulier ;
ð d’échange d’information entre l’organisation et le financeur institutionnel ;
ð d’objectifs fixés dans la convention avec le financeur : leur négociation, leur teneur, leur réalisation, leur évaluation, ainsi que les conséquences de leur non réalisation.
La performance L’objectif est de déterminer les critères de performance pour le répondant, pour son organisation, pour les usagers, pour le financeur institutionnel, ainsi que pour le Dispositif RMI.
40 Le recours à cette source, ancienne, et issue de travaux en marketing, est volontaire. En effet, ces travaux font référence dans l’élaboration des questionnaires.
Au début de l’entretien, afin d’établir la relation avec le répondant, les règles de déroulement de l’entretien lui ont été proposées. Le témoignage était recueilli de manière anonyme, ce qui était annoncé dès le départ. Enoncer le thème de la recherche dès le début de l’entretien permettait de présenter les attentes relatives à l’entretien. Dans la situation d’entretien, certains facteurs liés au répondant entrent en jeu (Ghiglione et Matalon, 1991), lesquels ont amené très vite à redéfinir la méthodologie à suivre. L’interaction chercheur/répondant a induit une adaptation de l’ordre et de la teneur des questions au répondant (Demers, 2003).
Tableau 11 – Les facteurs liés au répondant dans les entretiens, d’après Ghiglione et Matalon (1991), et les conséquences pour notre méthodologie
Facteurs liés
au répondant Caractéristiques Conséquences pour notre méthodologie Facteur
culturel
Stock verbal de l’interviewé, capacité de compréhension
Les questions ont été rédigées avec les mots utilisés dans le secteur d’activité
Facteur conjoncturel
Pertinence du thème par rapport aux préoccupations
du répondant
Le problème de la pertinence a pu être posé au départ de l’exploration, quand les premières questions étaient trop éloignées des préoccupations du répondant. La démarche a été réorientée pour un mode d’interrogation moins directif : le répondant au départ pouvait faire part de ses préoccupations, et l’entretien pouvait ensuite
être orienté vers les questions de recherche.
Facteur mnémonique
Capacité du sujet à se remémorer les informations
par rapport au thème traité
L’effort de mémoire demandé était relativement faible, car les questions concernaient les pratiques quotidiennes des répondants. Cependant, le biais potentiel est la difficulté à verbaliser pour le répondant
des actes routiniers et quotidiens42. Facteur
motivationnel Motivation à répondre ou à ne pas répondre
Les répondants ont accordé beaucoup de temps aux entretiens, alors que souvent ils étaient surchargés de travail, ce qui est un indice de la motivation à répondre.
Dès le premier entretien, le questionnaire avait un effet plutôt inhibant sur les répondants, et les mettait relativement sur la défensive. Donc, très vite, le questionnaire a été utilisé comme un appui, les questions étant abordées à chaque fois dans des ordres différents. Le répondant est donc entré dans l’entretien par le thème de son choix. Le sujet de l’entretien, c’est-à-dire une recherche sur le Dispositif
RMI, était annoncé lors de la prise de rendez-vous. Cette prise de contact était volontairement vague,