Pilier 12: stimuler une Culture d'Apprentissage et les Mécanismes de l'Apprentissage

Pourquoi ce pilier est-il important?

Comprendre le LRED comme un processus progressif c’est le regarder comme un processus constant d'apprentissage. Les situations nouvelles, des idées, des opportunités et menaces défient les parties prenantes locales et leur structure de gestion de LRED et produisent chaque jour une pensée novatrice, qui, même si les décisions prises s'avèrent fructueuses ou non, engendre une expérience et un apprentissage. Les entreprises apprennent comment produire mieux et de façon plus efficace. Diverses parties prenantes locales appren nent sur les acteurs, la structure et le schéma d'évolution de l'économie locale, appren nent davantage sur les possibilités de stimuler la m ise à niveau de l'économie locale, et les outils nécessaires pour le faire.

Capturer, analyser et communiquer ces leçons permet de répét er les histoires de réussite et empêche la répétition des erreurs. Il construit une base de connaissances pour améliorer constamment la qualité d u processus du LRED et ses initiatives, et renforce la compétitivité de la région.

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Un tel système d'apprenti ssage est basé sur deux conditions préalables:

• Une culture de l'apprentissage des intervenants locaux, qui se fonde sur l'ouverture à analyser de manière critique et d'adapter l'action future sur les leçons tirées

• L'existence de mécanismes institutionnels qui permettent une production constante et le partage de l’expérience, afin que les activités, les rôles et les relations des différents acteurs et de leur efficacité globale peuvent être évaluées. Ces mécanismes doivent porter sur trois dimensions:

une collecte systématique de données ( suivi des intrants, des résultats, de l'impact), l'analyse des résultats et de tirer des conclusions (Évaluation et de réflexion), ainsi que les feedback et l'application des leçons tirées.

Les processus et mécanismes d'apprentissage sont importants pour tous les niveaux d'activité et les différents acteurs d'un processus du LRED.

Faciliter l'émergence d'une culture de l'apprentissage et des mécanismes adéquats de l'apprentissage à tous ces niveaux est essentielle au succès à long terme dans le LRED.

Quel est notre objectif?

Dans une situation idéale, les intervenants devraient évaluer ensemble les performances des acteurs dans le processus de changement, et d'accepter à la fois le succès et l'échec comme outil s d'apprentissage, qui peuvent être mis à profit pour:

• une autosensibilisation critique et l'évaluation des activités en tant que fondement de l'amélioration des approches et des méthodes, dans leurs interventions;

• une analyse et documentation des leço ns et les connaissances acquises, de sorte que de nouvelles activités sont basées sur l'expérience et ce savoir-faire est partagé et distribué;

• une clarification des buts et objectifs voulus, qui facilitent l a conduite du processus et de ses activités v ers un niveau croissant de l'impact;

En fin de compte, l'objectif est de créer un système d'apprentissage qui a des mécanismes de réflexion construits pour améliorer la performance et la pertinence d’une manière continue.

Quelles sont les stratégies pr ometteuses et les processus?

L'apprentissage individuel et organisationnel se déroule dans un processus continu dynamique. Plus les actions et interactions sont basées sur la volonté d'améliorer et de générer et de partager l a connaissance, plus dynamiques elles sont élaborées librement dans ce processus.

Stimuler une culture de l'apprentissage

La création de la perméabilité des processus d'apprentissage doit être abordée sous des angles différents. Maintes fois, les structures existantes et les mécanismes d'interaction mettent en place des incitations contre -productives à l'apprentissage. Si, par exemple, la

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mesure de la performance de l'administration locale ou d'une institution d'appui sanction ne tout type d'erreurs commises par son personnel, les processus d'apprentissage créatifs et ouverts dans ces institutions sont difficiles à créer. Il en est de même pour les groupes d'acteurs en concurrence avec peu de capital social, où un seul groupe attend que l'autre commette une faute dans le but de le discréditer publiquement. L e point de départ pour développer une culture de l'apprentissage est donc souvent de convaincre les structures hiérarchiques et les groupes d'intervenants en concurrence pour apprécier les avantages d es erreurs si elles sont traduites en connaissance.

Appui aux plates-formes d'apprentissage

Une stratégie prometteuse pour renforcer l'apprentissage et une culture de l'apprentissage sans créer des structures trop complexes est le développement de plates -formes d'apprentissage, où les intervenants et les groupes intéressés peuvent, officiellement ou officieusement, échanger leurs connaissances et expériences. Ces plates-formes peuvent être organisées sur une base ad hoc (par exemple, des thèmes ciblés de discussions lorsque c’est nécessaire) ou comme des réseaux permanents, sous forme d'un réseau de pairs par ex. pour échanger des expériences. Un exemple intéressant d'un tel réseau de pairs est l e réseau Sud Africain de DEL. Ce réseau est piloté par les consultants de DEL et appuyé par un certain nombre d'institutions telles que SALGA (Association Sud Africaine du Gouvernement L ocal) ou DBSA (Banque de développement de l'Afrique Australe) et la GTZ. Sa structure comprend plus de 200 praticiens de différents horizons de DEL, et les services offerts y compris notamment la fourniture d'informations sur LRED par le biais d'une bibliothèque électronique, plusieurs Communautés de Pratique sur les thèmes de LRED et d’appui de marketing aux praticiens.

Développement des systèmes M&E

La capacité de réflexion peut être renforcée par le développement de s systèmes S&E orientés d’objectif. Les systèmes S&E pour les institutions et les activités appropriées peuvent aider à préparer et à structurer ces points de réflexion. Ils organisent la collec te ciblée de données, définissent des critères pour l'évaluation de ces données grâce à des objectifs liés au temps et d'indicateurs et fixe nt le calendrier pour l'évaluation périodique et la réorientation de l'enseignement et de la mesure prise. Toutefois , ces systèmes S&E ne devraient pas être trop complexes et ne devraient pas tirer trop de ressources du processus de la mise en œuvre. Les systèmes S&E robustes basés sur quelques indicateurs clés sont souvent suffisant s pour donner une orientation et une structure de l'apprentissage.

Développer LRED de multiples intervenants le cadre de M&E aide à aligner différents systèmes en vue d'objectifs communs, et de diriger le processus global et ses parties, avec une orientation d’impact claire. L'accord sur un tel grand cadre de M&E pour le processus complet de LRED apporte de nombreux avantages, car il donne un pôle au processus de LRED, aligne les différentes parties prenantes vers des objectifs communs et facilite des compromis pour le bien de parvenir à ces objectifs. L'accord sur les objectifs de haut niveau et les indicateurs donne une orientation aux Domaines d’intervention et stratégies de facilitation du LRED

différentes initiatives, car elles peuvent réduire ces objectifs et des indicateurs de leur mandat institutionnel et le lient avec la planification opération nelle. Enfin, la mise en œuvre pratique d'un tel cadre garantit que les processus d'apprentissage font partie de toutes les initiatives et les institutions impliquées dans le processus. Toutefois, la mise en place d'un tel cadre n'est pas une tâche facile. Différentes logiques institutionnelles pourraient concourir pour la formulation des objectifs appropriés, et la propriété du cadre risquent de ne pas toujours être claire. Il est de la tâche du facilitateur de clarifier ces questions et d'élaborer une str ucture de la propriété commune de l'outil.

En général, la création de tels systèmes M& E aura seulement de succès si trois problèmes sont pris en charge:

Premièrement, le système doit être clairement compris comme un outil d'apprentissage, et non comme un instrument pour sanctionner les comportements. Les systèmes de M&E très souvent appliquent des critères rigides et ignore nt les discussions ouvertes autour des échecs, ce qui porte atteinte à la culture de l'apprentissage qu' ils sont censés soutenir.

Deuxièmement, ces systèmes doivent être systématiquement liés aux cadres de planification et de gestion pour l'action future. Sinon, ils s eront vains, car leurs résultats ne vont pas influencer la poursuite de pilotage du processus d'une manière signific ative. En Afrique du Sud, il est particulièrement important de relier les systèmes de M& E pour LRED aux Plans de Développement Intégré (PDI) annuels et les cycles de révision, où un pourcentage élevé de la répartition future des ressources est décidée.

Une façon d'établir ces liens est de connecter le système de M &E institutionnellement avec le cycle de planification de PDI. Les indicateurs du système de M &E pour le LRED devraient être identiques à ceux utilisés pour l'examen les activités de LRED dans les PDI. La réorientation ou la redéfinition de s activités de LRED devraient être fondées sur la prise en compte des réussites et des échecs jusqu'à présent, et de la planification de nouvelles activités devraient être basé sur le modèle de l'impact sur lequel le processus de LRED est basé et sur les leçons concrètes tirées qui ont été générées jusqu'ici.

La documentation et le partage de l'information

Enfin, la documentation et la distribution de s conclusions de M&E, les résultats des cycles d'apprentissag e et les leçons tirées d'un large éventail de parties prenantes doivent être garanti es et organisées de façon à être utilisées sans problèmes . Si ce n'est pas le cas, le s processus d'apprentissage ne sont pas inclus, et ne produir ont pas une large base de connaissance locale, qui renforce la compétitivité de la région.

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Figure 20: Résumé du Pilier 12

Pilier 11 : utilisation des ressources locales pour le LRED

DOMAINE D’INTERVENTION PRINCIPALES STRATEGIES ET PROCESSUS OPTIONS/VOIESD’EXECUTION Ouverture/perméabilité de l’apprentissage Accroître l’acceptation des erreurs et

échecs comme apprentissage

Discussions structurées avec les groupes hiérarchiques en concurrence sur l’importance de l’apprentissage

Fournir les opportunités pratiques pour des expériences positives avec l’apprentissage

Faciliter les plateformes d’apprentissage formelles et informelles et les réseaux d’apprentissage

Alignement du pr ocessus vers l’impact Accord commun sur les buts et objectifs et le`calendrier pour le processus de LRED

Développer un grand cadre de M&E pour les processus de LRED (ex. par les outils de Compas)

Fourniture et partage de l’information pour les processus d’apprentissage

Appui au développement des systèmes M E pour les processu s, les institutions et initiatives

Interventions des OD sur M& E et les systèmes de mesure des performances dans les institutions concernées

Evaluation et réflexion Construire les points de réflexion fixes basés sur les informations collectées

Ex. réunions d’évaluation semestrielles entre les principaux intervenants Planification basée sur l’apprentissage Lier les instruments de planification au

processus d’apprentissage

Ex. combiner la conception et l’examen critique des PDI de façon systématique avec le système de LRED et M&E (ex via les outils du Compas)

Feedback et distribution des connaissances

Garantir une gestion effective et inclusive des connaissances

Documentation systématique et distribution de la connaissance et les résultats dans et entre les institutions Un paquet d’informations attrayant et de connaissance

Utiliser les canaux d’informations existants

2.4.2 Pilier 13: Accroître l'Orientation Stratégique de LRED