Para Kaplan e Norton (1997), as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento nos fornecem um modelo amplo e suficiente no qual se encaixam os objetivos, indicadores e metas que facilitam a gestão dos negócios da organização. Formam um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.
A perspectiva financeira representa os resultados de longo prazo da organização. Visa garantir a auto-sustentabilidade econômico-financeira da organização, possibilitando o investimento em desenvolvimento de pessoas, infra-estrutura e tecnologia. Devem garantir
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que as diferentes áreas de negócio da organização gerem os resultados almejados pelos acionistas.
Para Kaplan e Norton (1997), os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do balancedscorecard. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Dependendo do tipo de organização, as medidas financeiras podem se diferenciar, considerando para isso, as características e realidade de cada uma. Os objetivos financeiros devem desempenhar um duplo papel: definir o desempenho esperado da estratégia e servir de foco principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do Scorecard (ROCHA, 2000, p. 29).
Com essa definição, está clara a importância da perspectiva financeira no Scorecard da organização. Todos os objetivos e medidas das demais perspectivas devem ter como foco o resultado financeiro, com vistas a garantir a sustentabilidade e a possibilidade de novos investimentos para o crescimento e desenvolvimento da organização.
Na perspectiva do cliente é fundamental saber responder a pergunta: Como os clientes vêem a organização? Conhecer o cliente é fundamental para uma estratégia organizacional que tenha como um de seus principais focos a satisfação e retenção dos clientes. Isso requer muito mais do que uma pesquisa periódica. Exige que os clientes sejam atendidos, ouvidos e conhecidos ao ponto de saber do que gostam e do que não gostam. Saber se os produtos que estão sendo ofertados atendem ou não as suas demandas, se os serviços estão adequados ou não as suas necessidades.
É importante ressaltar também, que uma estratégia bem estruturada deve estar vinculada a todas as perspectivas definidas pela organização, usando as informações colhidas junto aos clientes, fornecedores e empregados da organização. Traduzir a visão e a estratégia da organização para a perspectiva do cliente deve ser feita através de objetivos específicos, de preferência para segmentos também específicos de clientes e mercados.
As instituições de ensino superior atendem a um tipo complexo de cliente, o chamado “cliente-produto”. O aluno que compra os serviços educacionais (cursos) de uma instituição de ensino superior é o seu cliente, e o curso é o produto que ela entrega ao cliente. Por outro lado, esse mesmo aluno também pode ser considerado “produto” uma vez que as instituições de ensino superior “transformam” seus alunos em profissionais e os entregam à sociedade na forma de “produto inacabado” que é então “vendido” ao mercado (BRAGA & MONTEIRO, 2005, p. 71).
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As maiores preocupações dos clientes normalmente estão relacionadas com os seguintes itens: tempo, qualidade, desempenho, serviço de apoio, preço e segurança. Para dispor de uma estrutura de indicadores capaz de representar de forma adequada e equilibrada essa perspectiva, necessitamos seguir as orientações de Kaplan e Norton (1997) quais sejam: participação de mercado; retenção de clientes e captação de novos clientes; satisfação de clientes e lucratividade de clientes.
A adoção dos indicadores e medidas citados e recomendados pelos autores possibilitam o adequado controle dessa perspectiva, porém é recomendado e adequado acrescentar algumas medidas auxiliares de acordo com as características de cada organização, que formarão os indicadores de tendências ou ocorrências. Dessa forma, se permitirá que as organizações alinhem suas medidas essenciais de resultado relacionadas aos clientes.
Portanto, cabe aos gestores buscarem a plena satisfação dos clientes, em suas unidades de negócios para, na perspectiva dos clientes do balancedscorecard, traduzirem suas declarações de missão e estratégias em objetivos específicos baseados nos mercados de atuação e nos clientes. A essência da estratégia está em saber selecionar o que fazer e o que não fazer, para, então identificar e focalizar seus nichos de mercado, através de seus objetivos e indicadores específicos traçados.
Na perspectiva dos processos internos da organização, importante é identificar todos os processos críticos que poderão afetar os resultados estabelecidos na perspectiva financeira e do cliente. Kaplan e Norton (1997) recomendam, ainda, que seja definida a cadeia de valor para os processos internos, iniciando pela inovação, identificando e se antecipando as necessidades atuais e futuras dos clientes e as soluções para o atendimento dessas necessidades.
Segundo Porter (1996, p. 41) a cadeia de valor das organizações, está ligada ao conjunto de atividades geradoras de valor em toda a linha, desde as matérias primas básicas, passando por fornecedores e chegando ao produto final entregue na mão do cliente final. O entendimento de cadeia de valor para essa perspectiva dos processos internos está em adicionar valor ao produto a ser disponibilizado ao cliente.
A inovação é o elemento básico para criação de valor, por intermédio da pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços. A inovação apresenta-se com dois componentes: primeiro a pesquisa para identificar o mercado, a natureza das preferências dos potenciais clientes e os níveis de preço para cada produto ou serviço, que o cliente está predisposto a pagar; segundo, a idealização de novos mercados e oportunidades para os seus produtos e serviços.
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A inovação nas instituições de ensino superior encontra-se em processo de grandes desafios. A importância, cada vez maior, dada à formação de capital humano e de aumento de habilidades, competência e conhecimento, assimila-se na razão de ser das instituições de ensino superior. As instituições de ensino superior que incorporarem esse espírito inovador conseguirão transpor as barreiras, abrindo-se na relação organizacional com a comunidade onde estão inseridas. Somente ações inovadoras poderão potencializar o conhecimento e o desenvolvimento da organização.
Ainda na perspectiva dos processos internos, as atividades de acompanhamento de egressos possibilitam a avaliação contínua nas instituições de ensino superior, considerando o desempenho profissional dos ex-alunos, oportunizando adicionalmente, a participação destes em outras atividades de extensão e pós-graduação oferecidas na instituição. São os chamados serviços pós venda que no ambiente universitário estão direcionados aos alunos chamados egressos.
A satisfação dos clientes e a lucratividade da organização estão estreitamente ligadas à qualidade dos produtos e serviços. Níveis mais altos de qualidade resultam em maior satisfação do cliente, pois, ao mesmo tempo em que podem sustentar preços altos, com muita frequência podem proporcionar custos baixos. Assim, programas de aprimoramento de qualidade, em geral, levam a uma maior lucratividade. Elevar a qualidade de produtos e serviços deve ser a alta prioridade das organizações.
O mapeamento dos processos constitui a principal ferramenta para entender os processos das atividades nas diversas funções da organização. Logo, para atender a todos os requisitos de qualidade exigidos pelo mercado e pelos clientes é necessário um enfoque especial aos processos. Numa instituição de ensino superior, os processos estão voltados para o cliente-aluno que é cada vez mais exigente, que tem suas expectativas iniciadas no momento da matrícula, permeadas pela sala de aula durante seu período de permanência na instituição de ensino e culminadas com sua formatura.
A perspectiva do aprendizado e crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo. Suas orientações norteadoras são: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Seus objetivos oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução dos objetivos nas outras três perspectivas apresentadas anteriormente. A potencialidade dos funcionários, um sistema de informação adequado e a motivação são as três categorias principais do aprendizado e crescimento.
A potencialidade dos funcionários é um novo paradigma de uma nova era para os talentos humanos. A iniciativa dos gestores para garantir sua contribuição estratégica para a
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organização é o desenvolvimento de um sistema que demonstre, de maneira convincente, o impacto dos recursos humanos sobre o desempenho da empresa. Com uma arquitetura estratégica adequada, os gestores serão capazes de compreender exatamente como as pessoas criam valor e como medir o processo de criação de valor.
Muitas organizações tentam identificar competências críticas de recursos humanos, perguntando aos gestores o que eles esperavam de seus funcionários e quais eram as qualidades necessárias requisitadas. A competência refere-se às características de um indivíduo, em termos de habilidade, capacidades e personalidade, que afetam diretamente o respectivo desempenho no trabalho. Essa abordagem presume que cada organização tenha expectativas únicas quanto a seus colaboradores e que, como clientes, os gestores desempenham papel centralna definição dessas expectativas.
[...] a essência da maestria pessoal está em aprender a gerar e manter tensão criativa em nossas vidas. Ela é a força que entra em ação no momento em que identificamos um objetivo em desacordo com a realidade atual (SENGE, 1998, p. 137).
A adoção de políticas de valorização das pessoas possibilita um aumento da competitividade. Assim, recomenda-se que as organizações adotem medidas que visem a satisfação dos funcionários, retenção dos funcionários, pois com investimentos em capacitação, até mesmo o conhecimento adquirido pelos empregados é estratégico para sua manutenção, para isso, recomenda-se a adoção de políticas de valorização das pessoas que somadas ao valor que se agrega aos produtos, possibilita um aumento da competitividade para a organização.
Na sequência, um sistema de informação adequado é fundamental para que os funcionários possam desempenhar suas atividades com eficácia. Um ambiente competitivo requer informações precisas sobre os clientes, os processos internos e as consequências financeiras de suas decisões. Funcionários do setor de operações necessitam de retorno rápido, oportuno e preciso sobre produtos que acabaram de ser entregues ou serviços que acabaram de ser prestados.
Outra característica importante é a motivação dos funcionários. É de fundamental importância que ele aja com o melhor interesse pela empresa podendo ter liberdade de decidir para o efetivo alcance dos resultados estabelecidos pela organização. Incentivar a apresentação de sugestões para serem socializadas e implementadas é uma forma de promover um ambiente de funcionários motivados.
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Muitas organizações estão aplicando a reengenharia a vários de seus processos críticos. Esses esforços tendem a privilegiar a melhoria de processos operacionais, como o desenvolvimento de produtos, o serviço aos clientes e a entrega de produtos. Ao mesmo tempo, elas estão buscando estimular o aprendizado em nível operacional, para indivíduos e equipes. A melhoria das operações existentes para que sejam alcançadas as metas estratégicas preestabelecidas constitui um bom exemplo de aprendizado.
Portanto, esse referencial teórico, juntamente com a pesquisa qualitativa, quantitativa e descritiva que foi realizada com base em procedimentos de natureza observacional, levantamento, estudo de caso e pesquisa documental, bem como técnicas para obtenção dos dados como, questionários, entrevistas e observações realizadas nas ICES representam as ferramentas utilizadas para apreender, compreender, constituir pesquisa e delinear a visão ou concepção do pesquisador sobre a eficácia do planejamento estratégico da Campanha Nacional de Escolas da Comunidade nas Instituições Cenecistas de Educação Superior, sua concepção, modelo e alinhamento para uma efetiva gestão por resultados, sendo esse assunto exposto ao longo do capítulo quatro do presente estudo.
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4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
A angústia do gestor em bem gerir a organização sob sua responsabilidade, os estudos sistemáticos sobre gestão e planejamento das organizações, os variados modos de alinhamento organizacional, neste caso, o das Instituições Cenecistas de Educação Superior, é intrínseco, além de ser um embasamento fundamental para a compreensão da realidade, principalmente se a intenção é alcançar alternativas adequadas e possíveis de implementação. Sendo assim, a proposta que segue apresenta um recorte do processo de gestão das ICES com apresentação de dados e considerações encontrados na pesquisa de campo.
Com o intuito de conhecer e contextualizar o processo e a eficácia do planejamento estratégico da Campanha Nacional de Escolas da Comunidade (CNEC) nas Instituições Cenecistas de Educação Superior (ICES), objeto desse estudo, o pesquisador buscou identificar a sistemática de gestão estratégica dessas instituições e seu alinhamento com o modelo de gestão proposto pela mantenedora CNEC.
O estudo identificou o modelo de gestão estratégica existente nas ICES, sua concepção, mecanismos de alinhamento e de avaliação, os problemas existentes e os diferentes modos de planejamento adotados nas ICES em consonância ao disposto no referencial teórico do estudo e, ao final, propõe um modelo de gestão estratégica alinhada para uma efetiva gestão por resultados.
A Campanha Nacional de Escolas da Comunidade
Para conhecer a Campanha Nacional de Escolas da Comunidade, mantenedora das Instituições Cenecistas de Educação Superior, objeto desse estudo, é inevitável discorrer brevemente sobre sua origem e sua história de setenta anos de existência e atuação educacional e comunitária. Nascida do ideal de um jovem estudante, Felipe Tiago Gomes, no dia 29 de julho de 1943, na cidade de Recife, em Pernambuco, estudante de Direito impulsionado pela solidariedade, fundou, juntamente com um grupo de universitários, a primeira instituição educacional comunitária do país, num momento histórico de total desassistência ao jovem trabalhador. Na época, apenas atendiam as elites, não havendo escolas noturnas.
Deu-se início, portanto a uma instituição com a finalidade de levar desenvolvimento às comunidades, através das Escolas Cenecistas, oportunizando aos jovens a aquisição das habilidades necessárias para vencer os obstáculos, numa sociedade em constantes mudanças. A base estrutural da CNEC foi e é até os dias atuais a comunidade. Por isso, para a criação de
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uma escola surgiram os conselhos comunitários, como forma de promover a verdadeira integração entre a escola e a comunidade.
As sementes do comunitarismo propagaram-se pela maioria dos Estados da Federação e nestes setenta anos justifica-se sua atuação em 20 Estados e no Distrito Federal, com 203 unidades de ensino, sendo 183 Escolas de Educação Básica e 20 Instituições Cenecistas de Educação Superior, que atendem 110 mil alunos contando com 10 mil profissionais entre professores e técnicos administrativos.
A CNEC tem como finalidade: despertar e coordenar os esforços das comunidades para ações educativas, culturais, assistenciais, preservação ambiental e prestação de serviços; oferecer serviços educacionais em todos os níveis e modalidades de ensino; implantar e administrar unidades de educação e de produção, comunicação, assistência social, turismo e pesquisa; desenvolver e incentivar a prática desportiva, destinando os recursos obtidos exclusivamente a sua manutenção.
Para executar suas finalidades, a CNEC busca apoio de pessoas físicas, jurídicas e de instituições públicas e privadas, mediante parcerias, porém, sem o envolvimento em atividades de caráter confessional e partidário.
A Campanha Nacional de Escolas da Comunidade constitui-se numa associação civil sem fins lucrativos, regida por estatuto e regimento próprio. Está voltada para a oferta dos serviços educacionais, com o desafio de abrir caminhos, levando desenvolvimento e transformando as comunidades onde está inserida. Dessa forma, as unidades educacionais da CNEC proporcionam uma educação sintonizada com as exigências da modernidade. Desenvolvem projetos educacionais que proporcionam qualificação da vida individual e social do educando, através do aprimoramento constante das práticas educacionais com a participação em ações solidárias, do desenvolvimento constante de propostas de educação inovadoras e aprendendo diariamente na caminhada da construção do conhecimento, no desenvolvimento de habilidades e competências do educando.
O ensino superior teve início na CNEC no ano de 1961, quando na cidade de Santo Ângelo (RS), homens e mulheres representantes de diversos setores da comunidade reuniram- se em torno de um ideal, fundar o primeiro estabelecimento de ensino superior na cidade e, por conseguinte da CNEC.
E foi pelo ideal transformador desse grupo de pessoas que no dia 7 de outubro de 1961 a Campanha Nacional de Escolas da Comunidade fundava então a Faculdade de Direito de Santo Ângelo. Era o primeiro curso de ensino superior criado e mantido pela CNEC. Ao longo dos anos a primeira faculdade da CNEC solidificou-se e fez história assim como as
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demais dezenove outras faculdades implantadas pelo interior do Brasil, hoje contando com cerca de 17mil alunos nos 88 cursos de graduação oferecidos.
As Instituições Cenecistas de Educação Superior
A Campanha Nacional de Escolas da Comunidade é mantenedora de 20 Instituições Cenecistas de Educação Superior, instituições essas objeto de estudo e análise dessa dissertação de mestrado. Conforme informações obtidas com a Gerência da Educação Superior da CNEC, no quadro 2, abaixo, apresentam-se informações que possibilitam identificar e conhecer as ICES objeto do estudo.
Quadro 2: O Complexo de Ensino Superior da CNEC.
ICES CURSOS ALUNOS DOCE
NTES TÉC.A
DM.
FACESB - Faculdade Cenecista de Senhor do Bonfim
Licenciatura em Letras - Hab. em Português e Inglês e Respectivas. Literaturas
Licenciatura em História
44 15 6
FACEVV - Faculdade Cenecista de Vila Velha
Licenciatura em Pedagogia
Bacharelado em Administração 265 19 6
FACESL - Faculdade Cenecista
de Sete Lagoas Bacharelado em Sistemas de Informação
Bacharelado em Administração 439 24 25
FACECA - Faculdade Cenecista de Varginha
Bacharelado em Engenharia de Produção Bacharelado em Direito
Bacharelado em Sistemas de Informação Bacharelado em Administração
Bacharelado em Ciências Contábeis
1.734 63 102
INESC - Instituto de Ensino Superior Cenecista de Unaí
Bacharelado Engenharia de Produção - Habilitação em Agroindustrial
Bacharelado em Sistemas de Informação Bacharelado em Direito
Bacharelado em Administração Bacharelado em Ciências Contábeis Licenciatura em Pedagogia
1.035 78 50
FACER - Faculdade Cenecista de Rondonópolis
Bacharelado em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo
Bacharelado em Serviço Social
51 15 3
FACECLA - Faculdade Cenecista de Campo Largo
Bacharelado em Ciências Contábeis
59 Bacharelado em Administração
Licenciatura em Pedagogia
Bacharelado em Sistemas de Informação FACIG - Faculdade Cenecista da
Ilha do Governador
Bacharelado em Direito Bacharelado em Administração Licenciatura em Pedagogia
149 21 5
FACNEC - Faculdade Cenecista de Itaboraí
Licenciatura em Matemática Licenciatura em Letras Literaturas Licenciatura em Pedagogia Bacharelado em Administração
398 29 12
FACERB - Faculdade Cenecista
de Rio Bonito Bacharelado em Administração 143 14 7
IMA - Faculdade Cenecista de Rio das Ostras
Bacharelado em Engenharia de Produção Bacharelado em Direito
Bacharelado em Administração
893 37 20
CESF - Centro de Ensino
Superior Cenecista de Farroupilha
Bacharelado em Direito
Curso Seqüencial: Formação Específica em Logística Empresarial
Licenciatura em Pedagogia Bacharelado em Administração
678 102 17
FACEBG -
Faculdade Cenecista de Bento Gonçalves
Bacharelado em Ciências Contábeis Bacharelado em Biomedicina Bacharelado em Fisioterapia Bacharelado em Nutrição Bacharelado em Turismo
Bacharelado em Comunicação Social - Hab. em Publicidadee Propaganda
Bacharelado em Enfermagem Bacharelado em Administração
1.460 88 29
FACENSA - Faculdade Cenecista Nossa Senhora dos Anjos
Bacharelado em Direito
Bacharelado em Ciências Contábeis Bacharelado em Sistemas de Informação Bacharelado em Administração
1350 48 25
FACENP - Faculdade Cenecista
de Nova Petrópolis Bacharelado em Ciências Contábeis
Bacharelado em Administração 166 12 9
FACOS -
Faculdade Cenecista de Osório
Bacharelado em Educação Física Bacharelado em Psicologia
Bacharelado em Ciências Contábeis Bacharelado em Enfermagem
60 Licenciatura em Ciências Biológicas
Bacharelado em Direito Licenciatura em Informática Licenciatura em Educação Física Licenciatura em Pedagogia Bacharelado em Administração Licenciatura em Matemática Licenciatura em Letras Licenciatura em Geografia Licenciatura em História
IESA - Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo
Bacharelado em Biomedicina Bacharelado em Fisioterapia Bacharelado em Ciências Contábeis Licenciatura em Pedagogia Bacharelado em Administração Bacharelado em Direito 2.126 95 48 FCJ - Faculdade Cenecista de Joinville
Curso Superior de Tecnologia em Logística Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial
Bacharelado em Direito
Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Qualidade
Bacharelado em Sistemas de Informação Bacharelado em Turismo
Bacharelado em Administração Curso Superior de Tecnologia em Desportiva e de Lazer
1.522 81 44
IFES - Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior
Bacharelado em Design Gráfico
Bacharelado em Comunicação Social - Hab. Publicidade e Propaganda
Licenciatura em Pedagogia
746 59 21
FACECAP - Faculdade Cenecista de Capivari
Bacharelado em Ciências Contábeis Bacharelado em Sistemas de Informação Bacharelado em Administração
Licenciatura em Pedagogia
409 18 13
TOTAL: 20 IES 88 CURSOS 16.633 983 603
Fonte: Gerência do Ensino Superior da CNEC.
Em relação à amostra, pode ser interpretada como uma parte selecionada do universo, por meio da definição de critérios. Para Vergara (2009, p. 68), “a amostra é uma parte do