Definida a visão estratégica, as diretrizes corporativas e o Balanced Scorecard, que no moderno meio empresarial entre os executivos, é considerado uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho, resta agora definir os indicadores. Segundo Braga & Monteiro (2005, p.184) “Indicadores são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que se utilizam para medir um processo e/ou seus resultados”.
Após definir-se a visão ao nível corporativo da mantenedora e o planejamento BSC no nível tático nas ICES recomenda-se, no nível operacional a implantação de um sistema único de indicadores de medidas de desempenho para todas ICES da Rede CNEC.
As principais funções dos indicadores são sinalizar, indicar e possibilitar as análises dos resultados. O indicador mostra o desempenho do negócio, do processo, da área, ou do curso permitindo a interação entre as funções: docentes com coordenadores, com gestores acadêmicos, gestores acadêmicos com o diretor, diretor com a mantenedora. Os indicadores permitem a tomada de decisão com segurança.
Kaplan e Norton (1997) sugerem que a empresa seja gerenciada tendo como base as quatro perspectivas, dentro de uma visão estratégica. Cada uma dessas perspectivas tem seus objetivos, metas e indicadores, em consonância com a visão, missão e objetivos estratégicos da organização, que poderiam ser monitorados através da imagem em um painel de indicadores.
Figura 22: Requisitos para definição de indicadores de performance.
Fonte: Adaptado de Gestão do Ensino Superior, Silva, 2011, p.93.
• Para a coleta a tempo.
DISPONIBILIDADE
• Para serem compreendidos.
SIMPLICIDADE
• De obtenção.
CUSTO
• Às mudanças.
ADAPTABILIDADE
• No tempo (permitem a formação de série
histórica).
ESTABILIDADE E PERMANÊNCIA
• Para identificação da origem dos dados, seu
registro e manutenção.
RASTREABILIDADE
• São importantes e abrangentes.
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A figura 22 apresenta os principais requisitos para definição de indicadores de performance. Se bem utilizados, independentemente da forma, seja em relatórios específicos ou até mesmo em um painel eletrônico do gestor, os indicadores poderão, sem dúvidas, contribuir para a excelência e eficácia da gestão das ICES.
A adoção de um conjunto de ferramentas de gestão permitirá à mantenedora e ao diretor da ICES o comando efetivo da organização, interligando os objetivos estratégicos à condução operacional, de forma integrada, obtendo-se, com isso, o controle e as informações necessárias para a tomada de decisão quanto à viabilidade na implantação de cursos de graduação e de pós-graduação. Possibilitará o monitoramento do ponto de equilíbrio entre número de alunos por disciplina em cada curso, relação de comprometimento da receita ordinária líquida com a folha de salários, portanto, uma série de indicadores que proporcionarão um modelo de gestão estratégica alinhada a uma efetiva gestão por resultados.
Descritas as medidas financeiras e não financeiras e estabelecidas as quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento deve-se estabelecer os indicadores para mensurar os avanços e necessidades de melhorias. O objetivo desse sistema de mensuração deve ser motivar diretores e funcionários a implementar com sucesso a estratégia em sua ICES. As organizações que conseguem traduzir a estratégia em sistema de mensuração têm muito mais probabilidade de executar sua estratégia porque conseguem transmitir objetivos e metas.
Um Balanced Scorecard bem-sucedido é aquele que transmite a estratégia através de um conjunto integrado de medidas financeiras e não financeiras. Para a operacionalização e implantação de um sistema único de indicadores de medidas de desempenho para todas ICES da Rede CNEC, sugere-se alguns indicadores que poderão servir de exemplo:
a) Perspectiva Financeira
- Obter fontes alternativas de receitas
Ofertar cursos de curta e média duração: Indicador – número de alunos matriculados nos cursos dessa natureza.
- Racionalizar despesas
Ofertar disciplinas comuns nos diversos cursos por EAD: Indicador – número de disciplinas comuns entre cursos X número de alunos matriculados.
b) Perspectiva do Cliente
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Maior divulgação da ICES na comunidade: Indicador – número de pessoas atingidas.
- Melhorar a infraestrutura interna
Melhoria da Banda de Internet: Indicador – diminuição do número de queixas. Ampliação do acervo na biblioteca: Indicador – satisfação do aluno/diminuição das reclamações.
c) Perspectiva dos Processos Internos - Aperfeiçoar procedimentos e processos
Estabelecer a estrutura administrativa mínima nas ICES: - Número de reclamações / melhoria da motivação dos funcionários.
- Capacitação dos funcionários
Implementar programa de formação e capacitação: Indicadores – melhora da auto- estima dos funcionários / diminuição do retrabalho.
d) Perspectivas do Aprendizado e Crescimento - Melhorias no Ensino
Programa de formação e atualização dos professores – Indicadores – índice de satisfação dos alunos / número de professores que recebem treinamento.
- Evoluir em avaliações
Avaliações periódicas do MEC – Indicadores – conceito 3 ou superior em todos os quesitos.
A adoção de um conjunto de indicadores e das ações proposta a nível estratégico, a nível tático e a nível operacional resultará, certamente, numa nova sistemática de gestão estratégica organizacional alinhada a uma efetiva gestão por resultados. No entanto, a direção corporativa da Rede CNEC deverá estar ciente de que se as mudanças, forem inovadoras e disruptivas, podem emperrar porque as empresas colocam pessoas competentes para trabalhar em estruturas cujos processos e valores não conferem com sua competência.
O Balanced Scorecard não deve apenas derivar da estratégia organizacional, mas precisa deixar transparecer essa estratégia. Os envolvidos no processo devem ser capazes de olhar o Balanced Scorecard e enxergar mais além, enxergar o que está por traz dos seus objetivos e medidas. Quando atinge esse grau de transparência, é evidente que o
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BalancedScorecard conseguiu traduzir a estratégia num conjunto integrado de medidas de
desempenho traduzidas nos indicadores.
Para Kaplan e Norton (1997), quando adequadamente elaborado, o Balanced
Scorecard deve contar a história da estratégia da unidade de negócios através de uma
sequência de relação de causa e efeito. O sistema de medidas deve explicitar as relações entre os objetivos nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas. O sistema precisa identificar e tornar explícita a sequência de hipóteses sobre as relações de causa e efeito entre as medidas de resultados e os vetores de desempenho desses resultados.
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CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
A velocidade das mudanças no ambiente onde as Instituições Cenecistas de Ensino Superior (ICES) estão inseridas estabeleceu a necessidade de um novo paradigma para o planejamento e a gestão estratégica. Este novo paradigma tem exigido das ICES, como medida de sobrevivência, o desenvolvimento da capacidade de inovar, pensar e agir estrategicamente. Contudo, para que a inovação ocorra e o pensamento estratégico se estabeleça é necessária que a atual sistemática de gestão da Rede CNEC mude e adote um novo modelo de gestão estratégica que vise uma efetiva gestão por resultados.
O propósito inicial do presente estudo foi identificar a atual sistemática de gestão estratégica da Rede CNEC, verificando o alinhamento deste sistema no âmbito das Instituições Cenecistas de Educação Superior e propor uma sistemática de gestão estratégica alinhada com vistas a uma efetiva gestão por resultados. Este propósito foi atingido.
A pesquisa identifica e demonstra a perfeita relação entre a fundamentação teórica dos três modos de formação da estratégia de Mintzberg (1973), modo de planejamento, modo empreendedor e modo adaptativo com o modo e a forma de gestão estratégica adotado pelas ICES da Rede CNEC. Identifica o modelo de gestão estratégica de cada uma das vinte ICES, sua concepção e os mecanismos de alinhamento e controle e avaliação.
Identifica, ainda, os problemas existentes com relação à implementação desses modelos nas ICES e seus reflexos nos resultados avaliativos do MEC e, ao final, propõe uma nova sistemática de gestão estratégica para a Educação Superior da Rede CNEC, com mecanismos de alinhamento, indicadores, controle e avaliação com vistas a uma efetiva gestão por resultados.
A administração estratégica, mais do que a simples produção de um plano ou de uma estratégia, é um fenômeno comportamental, envolvendo uma mudança cultural na organização, que utilizará o planejamento estratégico como ferramenta de um contínuo e permanente aprendizado que busca além de manter a organização
112 acompanhando permanentemente o ambiente, agir como processo pedagógico para os recursos humanos e seu principal desafio é evitar a tendência da organização em supor que os produtos, clientes, mercados ou tecnologias de hoje continuem sendo os de amanhã, fazendo com que dediquem esforços para a defesa do ontem (MINTZBERG, 2010, p. 82).
O estudo apresenta o encontro entre teoria e prática na definição do modo de gestão estratégica adotado por cada uma das vinte ICES da CNEC. Dessas vinte ICES, quinze responderam a pesquisa o que representou 75% do universo pesquisado e, dessas quinze unidades, concluiu-se que cinco estão identificadas com o modo de planejamento, cinco com o modo empreendedor e cinco com o modo adaptativo de geração de estratégias.
As cinco unidades identificadas e classificadas no modo de planejamento são: Centro de Ensino Superior de Farroupilha - CESF; Faculdade Cenecista de Bento Gonçalves - FACEBG; Faculdade Cenecista Nossa Senhora do Anjos de Gravataí - FACENSA; Faculdade Cenecista de Osório - FACOS e o Instituto de Ensino Superior de Santo Ângelo - IESA. Como principais características do modo de planejamento na geração de estratégia se destacam: o modo planejamento é caracterizado acima de tudo pela integração de decisões e estratégia; o analista tem papel importante na formação de estratégia; o modo planejamento se foca na análise sistemática, particularmente na avaliação de custos e benefícios das propostas.
As cinco unidades identificadas e classificadas no modo empreendedor de Mintzberg (1973) são: Faculdade Cenecista de Varginha - FACECA; Instituto de Ensino Superior de Unaí - INESC; Faculdade Cenecista Rio das Ostras - IMA; Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis - FACENP; Faculdade Cenecista de Joinville - FCJ. Como principais características da personalidade empreendedora na geração de estratégias se destacam: o crescimento é a meta dominante da organização empreendedora; no critério empreendedor, a geração de estratégia é dominada pela busca ativa por novas oportunidades; na organização empreendedora, o poder é centralizado nas mãos do executivo principal; a geração de estratégia na empresa empreendedora é caracterizada por grandes saltos adiante, mesmo em face às incertezas.
E, as cinco unidades identificadas e classificadas no modo adaptativo de Mintzberg (1973) são: Faculdade Cenecista Senhor do Bom Fim - FECESB; Faculdade Cenecista de Vila Velha - FACEVV; Faculdade Cenecista de Campo Largo - FACECLA; Faculdade Cenecista da Ilha do Governador - FACIG; Faculdade Cenecista de Itaboraí - FACNEC. As principais características do perfil adaptativo na geração de estratégia são: aspectos relacionados à falta de objetivos claros; perfil reativo; tomada de decisões incrementais (baseadas no feed-back); tomada de decisões desordenadas.
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Além dos diferentes sistemas de gestão identificados, o estudo, também, esclarece sobre os mecanismos de alinhamento estratégico e de controle e avaliação entre as ICES e a mantenedora CNEC. Contata-se a falta de mecanismos de alinhamento e as diferentes interpretações dos diretores dessas unidades quanto à existência de mecanismos de controle e avaliação efetuados pela mantenedora.
Quanto à identificação dos problemas existentes com relação à implementação e seus reflexos nas Instituições Cenecistas de Educação Superior o estudo é conclusivo. Ficou claro que as ICES utilizam o modelo de gestão que elas entendem como mais adequado e não um modelo determinado pela mantenedora. Cada unidade adota uma forma distinta para a gestão, que, segundo seus gestores, é a adequada para o seu gerenciamento.
Essa forma de gerenciar as ICES ocasiona múltiplos problemas dentre os quais se destacam os baixos resultados avaliativos do MEC obtido pelas ICES. O estudo verifica e apresenta resultados muito diferentes, para unidades muito semelhantes. Depreende-se dessa variação dos resultados das avaliações do MEC, para unidades com características tão próximas, que essa ocorre pelo modo de gestão das estratégias que cada unidade adota. Algumas unidades conseguem obter resultados positivos oriundos da prática de gestão implementada pelo empreendedorismo de seus diretores. Outro grupo de ICES avança positivamente, é o que apresenta os melhores índices avaliativos. Essas ICES adotam o modo de planejamento na gestão estratégica dessas unidades. E, em um terceiro grupo, cujos conceitos avaliativos são os mais baixos, verifica-se que as ações estratégicas nessas unidades são sempre reativas. Ocorrem para corrigir o que já não deu certo; são as ICES identificadas com o modo adaptativo de geração de estratégias.
Ao longo do estudo, demonstra-se que a administração estratégica é mais que a produção de um plano, pois a CNEC em 2011 implementou a gestão corporativa na administração da mantenedora e das mantidas. No entanto, o fenômeno comportamental dessa mudança ainda não se verifica nas práticas e rotinas da gestão das ICES. A grande maioria dos atores institucionais que dirigem essas unidades é unânime em afirmar que para o novo modelo apresentar os resultados esperados é necessário que a mantenedora realize um projeto amplo de planejamento corporativo, motivando os atores, tornando-os corresponsáveis pelas mudanças. Dessa forma, será mais fácil obter em médio prazo resultados positivos nas unidades e, como consequência, nas avaliações externas das ICES.
O passo seguinte é propor uma nova sistemática de gestão estratégica para Educação Superior da Rede CNEC com mecanismos de alinhamento estratégico entre as ICES de modo
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a se chegar a uma efetiva gestão por resultados. Uma nova sistemática de gestão estratégica alinhada a uma efetiva gestão por resultados é para a Rede CNEC um fator de sobrevivência.
O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa ao seu ambiente. As estratégias, normalmente, são definidas para uma unidade organizacional. Assim, as organizações devem procurar definir e operacionalizar estratégias que maximizem os resultados da interação estabelecida entre as unidades mantidas e a mantenedora. Ainda, a interação entre as suas mantidas para uma definição estratégica corporativa resultará na maximização dos resultados para a rede.
Na gestão de uma organização educacional é necessária a utilização de um conjunto de indicadores além dos indicadores financeiros que, normalmente, são utilizados no controle das empresas. A nova sistemática de gestão estratégica alinhada a uma efetiva gestão por resultado que o presente estudo propõe à rede CNEC é a adoção do Balanced Scorecard, que é caracterizado como “um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo” (KAPLAN & NORTON, 1997, p.9) como ferramenta de gestão para as ICES e para a mantenedora CNEC utilizar nos procedimento administrativos da Rede.
A utilização dessa ferramenta, Balanced Scorecard, não é simples, uma vez que sua implantação exige liderança, esforço e recursos financeiros. No entanto, os resultados positivos decorrentes do uso desta ferramenta provocarão mudanças essenciais na cultura da organização. E é nesse ponto que existe uma maior possibilidade de fracasso na utilização dessa ferramenta, pois é fato que a transformação das crenças e cultura de uma organização são os maiores desafios da administração contemporânea.
Diante da rapidez com que as mudanças estão ocorrendo no setor educacional, algumas questões não dispõem de tempo para serem postergadas: o comprometimento explícito da alta governança (líderes) com o novo momento organizacional, a assunção pelos executivos (superintendente e diretores de ICES) da responsabilidade do fazer e o investimento da organização em treinamentos que promovam um ambiente mais receptivo às novas mudanças, programas de incentivos e envolvimento de “todos” atores institucionais para esse novo momento organizacional são fundamentais para o sucesso desse modelo.
Como se pode perceber, a pesquisa evidencia que não há uniformidade a termos de modelo de gestão adotado nas ICES da Rede CNEC. Cinco unidades utilizam o planejamento estratégico, cinco unidades utilizam o modo empreendedor e outras cinco unidades o modo adaptativo. Percebe-se uma variedade de formas na gestão dessas unidades e é preciso uniformizar. Também ficou claro que não existem instrumentos e mecanismos de controle e
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avaliação de forma sistematizada, já que cada ICES adota o modelo e a forma que entende mais apropriada, ou pior, não adota nenhum.
Contudo, é preciso ter um modelo que possa ser seguido por todas as ICES. Nesse sentido sugere-se a construção de visão estratégica corporativa, que sirva de orientação para todas as ICES e um sistema de alinhamento, o BSC, de modo a buscar uma ação integradora da Rede CNEC e instituir um sistema de acompanhamento e avaliação dos resultados frutos dos planejamentos estratégicos da Rede.
Portanto, uma nova sistemática de gestão estratégica alinhada a uma efetiva gestão por resultados é fator fundamental para que a Rede CNEC permaneça no mercado. Esse novo modelo de gestão, fundada na visão estratégica que utiliza como ferramenta de gestão o planejamento com mecanismos de alinhamento entre as ICES e a mantenedora CNEC e um sistema de controle e avaliação baseado em indicadores consistentes proporcionará que a Rede CNEC continue oferecendo educação de excelência com compromisso social em todas suas unidades educacionais.
Por fim, é valido registrar que esta pesquisa concentrou seu foco na visão dos dirigentes diretores de ICES estudadas. Este aspecto constitui uma limitação para o estudo, sendo recomendável a realização de novas pesquisas que contemplem os vieses dos diversos atores inseridos na realidade das Instituições Cenecistas de Ensino Superior, bem como abordarem as diferentes formas de formação das estratégias de gestão dessas unidades educacionais, utilizando outros modelos teóricos quantitativos e qualitativos. Além disso, pela relevância da pesquisa, acredita-se ser pertinente a sua reprodução nas unidades de educação básica da Rede CNEC, uma vez que, em se tratando de rede, as unidades devem compartilhar os valores, a missão e os princípios definidos pela Diretoria Geral da CNEC.
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