Pertinence

Cette section examine la question suivante : « Dans quelle mesure la conception du CMR 2016–

2025 de la Banque est-elle robuste pour soutenir l’efficacité du développement de la Banque ? »

• Mesure dans laquelle le CMR est aligné sur la SD (2013-2022), les High 5, et d'autres politiques et stratégies de la Banque (niveau stratégique).

Constatation 1 : Le CMR 2016-2025 de la Banque est pertinent pour soutenir l'efficacité du développement de la BAD, du fait de son alignement stratégique avec les politiques et stratégies de la Banque, ainsi qu'avec les objectifs internationaux.

Le CMR est stratégiquement aligné sur la Stratégie décennale de la Banque (2013-2022) et les nouveaux développements, notamment l’agenda sur les High 5, et les autres politiques et stratégies de la Banque, ainsi que les ODD. Le CMR 2016-2025 de la Banque reflète sa nouvelle orientation stratégique telle qu'elle est énoncée dans ses cinq domaines d'intervention prioritaires, les High 5, ainsi que d'autres politiques et stratégies de l'institution telles que la Stratégie décennale (SD) : la Banque au centre de la transformation de l'Afrique (2013-2022), le MDPS et les ODD. Au plus haut niveau, la Banque cherche à être transformatrice. Au niveau des projets et des programmes (Niveau 2), elle a été définie comme susceptible d'être transformatrice si elle répond à trois critères :

• Impact. L'impact du projet sur le développement est-il susceptible d'être élevé en termes de création d'emplois, d'augmentation des revenus et de promotion d'une croissance inclusive ?

• Effet catalyseur. Le projet est-il susceptible de mobiliser et de donner lieu à des investissements et des partenariats supplémentaires ?

• Additionnalité. Le projet compléterait-il le secteur privé et présenterait-il un potentiel pour le développement industriel de l'Afrique ?

L'architecture du CMR est que les niveaux 1 et 2 sont alignés verticalement, les deux niveaux étant organisés autour des High 5 et regroupés en une seule rubrique. La conception du CMR de cette manière a permis d'établir des liens conceptuels plus forts entre les défis de développement de l'Afrique (Niveau 1) et les actions de la Banque pour les relever (Niveau 2). Les cinq objectifs de la Banque ainsi que les quatre domaines stratégiques transversaux - i) changement climatique et croissance verte ; ii) égalité des genres et autonomisation des femmes ; iii) fragilité et résilience, et iv) gouvernance économique - sont réunis dans une vision globale des objectifs de la Banque. Il existe un alignement entre les niveaux 3 et 4, qui sont axés sur les opérations de la Banque et soutiennent ses efforts pour atteindre les niveaux 1 et 2 de manière globale, sans lesquels la réalisation ne serait pas possible. Seuls la BAD et le Groupe de la Banque mondiale (GBM) ont aligné les énoncés du Niveau 1 sur ceux du Niveau 2, rendant ainsi la relation entre les niveaux plus claire, tandis que la BAD maintient son Niveau 1 clairement séparé des trois autres niveaux du cadre de résultats.

L'approche du CMR de la BAD est conceptuellement valable et logique, et s’articule autour de trois objectifs spécifiques : la redevabilité, la prise de décision et l'apprentissage (voir la TdC du CMR reconstruite à la figure 1). Une évaluation du Programme des Nations Unies pour le développement¹⁶ montre que la réalisation des High 5 de la Banque permettra à l'Afrique d'atteindre environ 90 % des ODD. En plaçant les High 5 au centre des niveaux 1 et 2, la Banque a fourni un effort conscient pour tendre vers la réalisation des objectifs les plus élevés. Les indicateurs qui mesurent les progrès vers l'atteinte des résultats, en particulier le développement des infrastructures, l'intégration

16 PNUD. 2017. Renforcement de l’alignement stratégique pour le développement de l’Afrique : Enseignements tirés du Programme de développement durable à l’horizon 2030 des Nations Unies, de l’Agenda 2063 de l’Union africaine et des « Cinq grandes priorités » de la Banque africaine de développement.

https://www.researchgate.net/publication/320911420

régionale, les compétences et la technologie, le développement du secteur privé, ainsi que la gouvernance et la responsabilité, restent des moyens centraux pour atteindre les High 5.

Dans la pratique, toutefois, les liens de causalité entre les niveaux 1 et 2 pourraient être renforcés. La Banque ne présente pas de théorie du changement améliorée qui pourrait contribuer à minimiser l'écart entre ces niveaux de résultats, à mieux saisir le cheminement vers la réalisation des résultats et à retenir des hypothèses critiques qui reflètent mieux la nouvelle décennie. Il s'agit d'un défi auquel toutes les BMD font face.¹⁷ Même si le CMR de la BAD objet de cette évaluation indique que la théorie du changement est traduite dans les 14 logiques d'intervention présentées à l'Appendice A du document du CMR,¹⁸ la compréhension de la logique dans tous les départements opérationnels est inégale. La récente évaluation globale du secteur de l'énergie par exemple, souligne la nécessité pour la Banque de « veiller à ce que la conception, le suivi et l'évaluation des interventions dans le secteur de l'énergie et les documents de stratégie soient fondés sur une théorie du changement bien articulée ».

La théorie du changement présentée à l'Appendice A du document du CMR de la BAD pourrait faire l’objet d’un affinement supplémentaire pour mieux prendre en compte les hypothèses modifiées et les risques accrus. Les stratégies en cours d'élaboration (eau, soutien à l'industrie pharmaceutique, développement des compétences pour un entrepreneuriat et une productivité innovants, et amélioration de la vie des populations africaines) s’inscrivent dans ce sens.

Constatation 2 : Des ajustements spécifiques sont nécessaires pour assurer l'alignement continu du CMR, en particulier compte tenu des initiatives actuellement en cours à plusieurs niveaux de la Banque, y compris une nouvelle stratégie de développement du secteur privé, et des stratégies transversales telles que le genre, la croissance verte, la fragilité, et une proposition visant à accroître la sélectivité de la Banque, ainsi que des politiques sectorielles et institutionnelles nouvelles ou actualisées, et des stratégies qui ont des liens de causalité directs avec le CMR.

Le RMC 2016-2025 de la Banque a intégré un processus de révision visant à le maintenir pertinent et aligné sur les nouvelles évolutions. Pour s'assurer de sa pertinence par rapport aux grandes priorités de la Banque, le CMR doit être révisé tous les trois ans. Cette révision sera synchronisée avec le processus de reconstitution des ressources du FAD. Les principes qui seront appliqués pour réviser les versions suivantes du CMR comprennent : i) cesser de suivre les indicateurs qui ont atteint 100 % et ne peuvent plus progresser ; ii) suivre les priorités de développement émergentes en correspondance croissante avec les objectifs de la Banque, et iii) ajuster la direction du passage vers les cibles annuelles pour atteindre la cible de 2025.¹⁹

Compte tenu des initiatives actuellement en cours à plusieurs niveaux de la Banque, y compris cette évaluation à mi-parcours, en termes de renouvellement, on peut affirmer que le CMR est généralement aligné sur les stratégies et politiques de l'institution. Cependant, en raison de plusieurs propositions approuvées par la Banque, des ajustements spécifiques s’imposent pour assurer un alignement optimal du CMR, en particulier la proposition sur la sélectivité,²⁰ qui recommande de sélectionner des investissements moins nombreux, mais plus stratégiques visant à accroître la qualité et l'impact des opérations, les nouvelles stratégies transversales (en particulier la stratégie en matière de genre), et les politiques et stratégies sectorielles nouvelles ou actualisées qui ont des liens de causalité directs avec les indicateurs du CMR.

Il est également conseillé à la Banque de revoir dans la théorie du changement du CMR ses hypothèses et les risques identifiés, en particulier ceux qui sont liés à : i) l'impact de la pandémie de COVID-19 ; ii) la crise climatique, en particulier dans les États de basse altitude, sujets à la sécheresse, aux inondations et à la pénurie d'eau, et à la pénurie alimentaire qui en découle ; iii) la fragilité et les conflits,

17 Assessment of Organizational Effectiveness and Reporting on Development Results, African Development Bank, Volume 1, Multilateral Organization Performance Assessment Network (MOPAN), Décembre, 2012, p. xii.

18 BAD. 2017. Cadre de mesure des résultats du Groupe de la Banque 2016–2025 – Réalisation des Cinq grandes priorités, Accroître l’impact de la Banque sur le développement. Avril 2017.

19 CMR (avril 2017) Page 23.

20 AfDB. 2021. Sharpening the Bank’s Strategic Focus: A Proposal to Increase the Bank’s Selectivity. Janvier 2021.

et iv) les mesures incitatives requises pour la participation du secteur privé et l’établissement de rapports sur les opérations non souveraines (ONS).

En outre, le cadre de mesure des résultats de l'organisation, qui porte des noms différents selon les BMD, est l'outil de plus haut niveau pour le suivi des performances et la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation définis dans sa stratégie globale à long terme. Conformément aux conclusions de l'étude comparative de cette évaluation, et aux bonnes pratiques émergentes en matière de gestion des résultats de développement, le cadre de mesure des résultats de l'organisation devrait être aligné, et son cycle d'activité synchronisé, sur la stratégie institutionnelle à long terme afin d’assurer la pertinence et l'utilité continues du CMR en tant qu'outil de gestion de la performance. Toutefois, l'évaluation a noté que, contrairement à d'autres BMD, le cycle opérationnel du CMR de la Banque (2016-2025) n'est pas synchronisé avec la SD de la Banque (2013-2022). À cette fin, l'alignement et la synchronisation du cycle opérationnel du CMR 2016-2025 avec les priorités stratégiques de la SD (2013-2022) et la prochaine stratégie institutionnelle de la Banque (2023-) sont d'une importance capitale pour garantir que le CMR de la Banque reste pertinent et utile en tant qu'outil de redevabilité, de prise de décision et d'apprentissage pour la Banque.

• Dans quelle mesure le CMR de l'institution s'inscrit-il dans les cadres de résultats de la Banque au niveau des pays, des secteurs et des projets ?

Constatation 3 : L'évaluation a révélé qu'il était possible d'améliorer la logique d'intervention et l'alignement entre le cadre de résultats de l'institution et les cadres de résultats de la Banque au niveau des pays, des secteurs et des projets, bien que les stratégies et initiatives plus récentes de la Banque témoignent d'une amélioration dans ce domaine.

En théorie, les résultats devraient être alignés, ce qui sous-tend l'importance de la hiérarchie de la chaîne des résultats. Dans la pratique, cependant, cela demeure un défi, et l'évaluation a révélé certains points à améliorer dans la logique d'intervention et l'alignement entre les objectifs à long et moyen terme, les opérations de l'organisation (programmes/projets) et le dispositif institutionnel de la Banque (c'est-à-dire le CMR institutionnel et les cadres de résultats sectoriels). Cette situation peut être attribuée à un certain nombre de facteurs. Premièrement, en raison de l'application inadéquate d'un ensemble normalisé de résultats et d'indicateurs de performance qui sont répercutés au niveau des secteurs et des projets, en particulier entre les niveaux des projets, des pays, des secteurs et institutionnel.

Deuxièmement, il se pose la question de savoir comment agréger des indicateurs de résultats disparates à différents niveaux du CMR, afin de fournir une image holistique, mais ciblée des résultats au niveau de l'institution. Les questions relatives à l'interdépendance ne semblent pas avoir de solutions toutes faites, bien que de meilleurs systèmes informatiques permettant de faciliter l'établissement de rapports entre les niveaux du CMR pourraient constituer une partie de la réponse à la question de l'agrégation. L'évaluation a révélé qu'il était possible d'améliorer la logique d'intervention et l'alignement entre le cadre de résultats de l'institution et les cadres de résultats de la Banque au niveau des pays, des secteurs et des projets, bien que les stratégies et initiatives plus récentes de la Banque témoignent d'une amélioration dans ce domaine.

Compte tenu de la complexité de l'alignement, c'est un défi pour le personnel de la Banque qui élabore des programmes, des portefeuilles et des projets pour les pays, les secteurs, de mettre au point des cadres de résultats pour leurs initiatives. Les entretiens avec les informateurs clés révèlent une capacité et une compréhension limitées du personnel s’agissant de l’élaboration des chaînes de résultats spécifiques aux pays ou aux projets.

L'examen d'une sélection de stratégies ou d’initiatives²¹ plus récentes de la Banque montre une certaine amélioration. Par exemple, les résultats attendus de la Stratégie pour la gouvernance économique en Afrique (SEGA) 2021–2025 s’inscrivent tous dans le droit-fil du CMR. Les projets échantillonnés indiquent un niveau d'ambition similaire, bien que plus faible, que les résultats de la SEGA, mais sont clairement alignés sur ses résultats attendus : i) Fourniture équitable des services publics de base pour

21 Stratégie pour la gouvernance économique en Afrique (SEGA) 2021–2025 ; Stratégie en matière de genre du Groupe de la Banque 2021–2025 ; Riposte de la Stratégie Nourrir l’Afrique face à l’impact de la COVID-19 - Synthèse ; Cadre stratégique et plan d’action du Groupe de la Banque pour la prévention des flux financiers illicites en Afrique (2017–2021)

améliorer les moyens de subsistance ; ii) Stabilité macroéconomique et discipline budgétaire ; iii) Investissement du secteur privé dans des secteurs porteurs ; iv) Compétitivité globale ; v) Emplois créés, et Réduction de la corruption dans les secteurs public et privé.

• Robustesses de la conception du CMR 2016–2025 de la Banque pour soutenir l’efficacité du développement de la Banque

Constatation 4 : La qualité de la conception du CMR 2016–2025 de la Banque est jugée bonne, en dépit de quelques faiblesses en termes de sélection des indicateurs, de définition des cibles et de consultation des parties prenantes.

Évaluation de la qualité des chaînes de résultats

Le CMR 2016-2025 de la Banque comprend une chaîne logique de résultats et une théorie du changement bien conçues, même si cela n'est pas explicite dans le document du CMR. La chaîne de résultats est une description des différentes étapes d'une intervention qui conduisent aux changements escomptés - depuis les intrants au départ jusqu'aux effets finaux au niveau sociétal pour les bénéficiaires. L'utilisation d'un CMR a son fondement théorique dans l'existence supposée d'une chaîne de résultats qui relie les quatre niveaux. Ainsi, l'élaboration d'un bon cadre de résultats exige de la clarté par rapport au CMR. Dans la pratique, l'élaboration de théories du changement bien articulées reste un défi pour les agences de développement.

Le CMR 2016-2025 de la Banque présentait au stade de la conception une théorie du changement incomplète qui précisait les objectifs, mais n'était pas entièrement construite. Pour faciliter son travail, l'équipe d'évaluation, par le biais de son examen des documents et des entretiens avec les informateurs clés, a reconstruit la théorie du changement du CMR de la Banque (figure 1) afin de faciliter son analyse.

Les trois premiers maillons de la chaîne des résultats sont sous le contrôle de la Banque et le CMR est clair par rapport aux maillons de la chaîne. Comme on peut le voir dans la figure 1, les principaux intrants et activités du CMR (politiques, processus et instruments) et les extrants (Revue de l'efficacité sur le développement, Tableau de bord récapitulatif des résultats, MapAfrica, Systèmes d’établissement de rapports sur les résultats, Tableau de bord exécutif et Revue du portefeuille) sont évidents, démontrables et mesurables. Sur le plan pratique, la Banque a mis en place des mécanismes et du personnel pour assurer le suivi et rendre compte en conséquence dans des délais spécifiques, et des paramètres qui reflètent ses attentes.

Ce sont les effets directs de ces produits qui éclairent la prise de décision de la Banque, là où l'apprentissage a lieu et où la redevabilité est démontrée. À ces niveaux de résultats, des facteurs contextuels spécifiques doivent être pris en compte et des hypothèses doivent se vérifier pour que l’effet attendu se manifeste.

L'horizon temporel de 10 ans, adopté dans le CMR, a été spécifiquement défini pour renforcer le niveau de performance et soulignait la nécessité d'une amélioration continue. Cela se traduit par une capacité et une performance institutionnelles accrues, qui sous-tendent l'orientation de la Banque et ont été jugées nécessaires pour soutenir la réalisation des High 5 (les résultats intermédiaires).

En résumé, l'ensemble des trajectoires du CMR est conçu pour contribuer à une croissance inclusive et verte. Bien que cela représente une logique d'intervention saine, de nombreuses hypothèses doivent se concrétiser pour que cela se produise. Parmi celles-ci, les États en proie à la fragilité et aux conflits, ainsi que les progrès limités en matière de croissance économique, revêtent une importance capitale.

Les niveaux élevés de chômage des jeunes peuvent persister si, par exemple, des possibilités ne sont pas créées pour les nouveaux jeunes qui entrent sur le marché du travail. Le tableau 3 présente le résumé de l'analyse de la qualité de la chaîne des résultats.

Tableau 3 : Analyse de la qualité de la chaîne des résultats

Exigence : Une ou plusieurs chaînes de résultats appropriées, suffisamment détaillées et logiques sont élaborées de façon explicite pour chacune des interventions.

Critères : Analyse du CMR

Une chaîne de résultats individuelle est mise au point et documentée pour chaque intervention.

• Chaque chaîne est identifiée avec des résultats spécifiques attendus et les aspects relationnels sont clairs ; le CMR a analysé la complémentarité et présenté la validation sur le plan interne et externe.

Mondial (ODD), Panafricain (SD), Priorités stratégiques (High 5) et Stratégies institutionnelles (MDPS, Stratégies sectorielles, questions transversales)

• Niveau supérieur avec des méthodes de mesure Croissance inclusive : Inclusion économique – Réduction de la pauvreté et des inégalités de revenus ; inclusion spatiale – Élargissement l'accès aux services de base ; inclusion sociale - Garantir l'égalité des chances pour tous ; inclusion politique – sécurisation d’une large représentation.

Croissance verte : Renforcement de la résilience et adaptation à un environnement en mutation ; gestion des ressources naturelles de manière efficace et durable ; promotion des infrastructures durables, réduction des déchets et de la pollution.

Chaque chaîne de résultats d'une

• Flèches à plusieurs niveaux pointant vers le haut, reposant sur un fondement interne et portant sur les niveaux d'intervention continental, régional, des PMR, et des individus, ainsi que sur les résultats attendus et la contribution aux objectifs de développement.

Niveau 1 : Quels sont les progrès accomplis par l’Afrique sur le plan du développement ?

Niveau 2 : Dans quelle mesure la Banque contribue-t-elle efficacement au développement de l’Afrique ?

Niveau 3 : La Banque gère-t-elle efficacement ses opérations ? Niveau 4 : La BAD se gère-t-elle de façon efficiente ?

Chaque chaîne de résultats de ou quoi est censé changer et la direction du changement.

• Le CMR compte 105 indicateurs

• Indicateurs de base

• Indicateurs quantitatifs

• Indicateurs qualitatifs requis pour donner une représentation détaillée des résultats liés aux politiques

• La direction du changement est identifiée ainsi que la méthodologie en utilisant le système de code couleur ; les ajustements sont opérés avec des flèches directionnelles en 2021

• Une matrice de comptabilité sociale donne des détails sur la direction et la complexité des changements

Exigence : Le personnel de niveau supérieur et intermédiaire connaît la ou les chaînes de résultats et les utilise comme guides pour la prise de décision et comme moyen de mesurer l'atteinte des résultats.

Critères : Analyse du CMR pour son travail et la logique qui les sous-tend.

Les entretiens avec les informateurs clés ont souligné le fait que l'appropriation du cadre de mesure des résultats est plutôt limitée.

Directionnellement, il existe une solide connaissance des High 5.

Le personnel des programmes de niveau intermédiaire et supérieur utilise les chaînes de résultats pour guider son travail.

La chaîne des résultats est apparente pour le personnel, en particulier au niveau du secteur et du pays. L'appréciation de l'utilisation des indicateurs nécessite une mise à niveau en termes de capacité.

Processus de sélection des indicateurs et la définition des cibles