Categorical perception of speech sounds in French-speaking children with cochlear implant 1
1.1. Perceptual development of phonological features
Na evolução histórica da administração de Curitiba, é usual a adoção de soluções que busquem atender ao contexto de crescimento e evolução da cidade. Entre estas soluções identifica-se o planejamento urbano, cuja primeira iniciativa resultou no Plano Diretor de Urbanização de Curitiba de 1943 (CURITIBA, 2009). Seguiu-se a implantação do Plano Diretor de Desenvolvimento Urbano, a partir de 1965, continuamente revisto e atualizado
pelo Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba (GIACOMINI, 2009).
Conforme Giacomini (2009), no âmbito do desenvolvimento da gestão pública do município de Curitiba, buscou produzir movimentos de alavancagem da máquina administrativa, como objetivo de agregar valor social e conferir ao governo local patamares de eficiência, eficácia e efetividade, num dinâmico processo cotidiano de reforma do Estado local. Nesse processo, o quadro a seguir, sintetiza movimentos históricos na busca da melhoria da gestão municipal.
O quadro 8abaixo apresenta os movimentos na história recente da administração Pública de Curitiba – período 1997/2012.
1997
- Adoção do Funcionamento Matricial nos Projetos Estratégicos do Plano de Governo (portfólio de projetos)
- Delineamento estratégico dos órgãos municipais
1998 - Arquitetura estratégica aplicada a todos os órgãos municipais - Disseminação da tecnologia da avaliação de resultados
1999 Decidindo Curitiba - diagnóstico intersetorial de Políticos Públicas
2000 - Banco de Sucessos - Modelo de gestão Curitiba
2001
- Revisão do Delineamento Estratégico do IMAP
- Metodologia para o aperfeiçoamento da ação integrada (transversalidade e territorialização)
2002 - Metodologia do Modelo Curitiba de Colaboração voltado ao trabalho com a comunidade
2003 - Metodologia para refocalização do Plano de Governo com ação intersetorial nos territórios priorizados
2004 - Plano de Governo (2005-2008)
- Avaliação das Políticas Públicas Municipais
2005
- Gestão por Competências - Grupos Funcionais de Gestão - Mapa da Estratégia de Governo - Sistema de Gestão de Estratégia - Plano dos 180 e dos 360 dias - Absorção da Metodologia de PMI
2006
- Reestruturação dos Projetos Estratégicos - Mapeamento de Processos
- Plano de Desenvolvimento de Competências - Desenvolvimento Gerencial
2007
- Índice de Desenvolvimento da Gestão Pública - IDGP Curitiba - Pesquisa de Clima Organizacional para toda a Prefeitura de Curitiba
2008
- Planos Setoriais
- Mobilidade Urbana e Transporte Integrado - Habitação
- Desenvolvimento Econômico - Desenvolvimento Social
- Segurança Pública e Defesa Social
- Controle Ambiental e Desenvolvimento Sustentável - Planos Regionais
2009
- Plano de Governo
- Implantação da Gestão Estratégica para Resultados - Diretrizes e Bases para Contratos de Gestão
- Análise Espacial Intraurbana da Qualidade de Vida em Curitiba
2009-2012
- Adoção do Modelo de Gestão estratégica para Resultados - Implantação dos Contratos de Gestão
- Ampliação do Plano de Desenvolvimento de Competências - Arquitetura Organizacional - Desenvolvimento Gerencial - Mapeamento de Processos - Pesquisa de Clima - Planejamento Estratégico - Relatório de Gestão
- IDGP - Índice de Desenvolvimento da Gestão Pública - Estrutura Organizacional
Produtos e Serviços:
- Biblioteca Virtual - Banco de Boas Práticas
- Revista Gestão Pública em Curitiba - Trabalhos Acadêmicos
- Videoteca
Quadro 8 Movimentos na história recente da Administração Pública de Curitiba
Fonte: Giacomini (2009)
Nota: Adaptado pela pesquisadora
Na evolução das ações de modernização da gestão pública municipal, o ano 2009 foi o marco para a implantação definitiva da Gestão Estratégica para Resultados na PMC. Esta gestão foi proposta a partir da observação das demandas reveladas em pesquisas de opinião pública e da análise da realidade social, administrativa e urbana de Curitiba, sendo construído por meio de um processo embasado em conceitos sobre administração participativa,
onde os cidadãos de Curitiba foram convidados a contribuir por meio de audiências públicas e de encontros realizados com representantes das comunidades, que geraram as demandas sociais, implementadas no Plano de Governo para a gestão 2009 a 2012.
A adoção de um modelo de gestão estratégico com foco em resultados, denominado gestão estratégica para resultados - GpR permite entre outros benefícios a contratualização de metas entre os prefeitos e secretários municipais. E, por trazer mudanças no modelo de gestão municipal e na forma de participação das pessoas (servidores públicos) na maneira de se gerenciar a cidade, esta pesquisa focou também o mesmo período 2009-20012. A partir do plano estratégico, os gestores municipais decidiram como missão para Curitiba ser ―a melhor qualidade de vida das capitais brasileiras‖. E, para realizar os objetivos estratégicos fundamentados no desenvolvimento sustentável, o plano estratégico se desdobrou em seis eixos centrais, a saber: Morar, Aprender, Cuidar, Trabalhar, Viver, Bom Governo; e em 19 programas de governo, conforme figura 1.
Figura 1 - Mapa estratégico do plano de governo da gestão de 2009 a 2012
O mapa da estratégia apresentado acima sintetiza a articulação de conceitos, metodologias e ferramentas atuais de gestão adaptadas à realidade pública, de forma sistêmica, para garantir execução de alto nível e os resultados esperados.
O Município adotou, portanto, desde 2009, o modelo de gestão para resultados e, assim, buscou a melhoria da qualidade da prestação de serviços, orientado aos interesses do cidadão. Nessa perspectiva, o Instituto Municipal de Administração Pública (IMAP) tem participado de forma efetiva no sentido de apoiar o desenvolvimento contínuo da capacidade de governar a cidade por parte das distintas Secretárias e órgãos, de modo que isso se traduza em serviços de qualidade para a população (GIACOMINI, 2009).
O plano de Governo da municipalidade apresenta um conjunto de objetivos, metas e propostas, expressas em Programas e na agenda de Bom Governo comum a todos (RICHA apud GIACOMINI, 2009).
Esse plano está focado nas prioridades já estabelecidas e apresentado como um documento que subsidia a qualificação e quantificação de metas estratégicas, a definição de responsabilidades setoriais e intersetoriais nos Programas, nos Projetos e na elaboração de Planos de trabalho, os quais fazem parte do conteúdo dos Contratos de Gestão.
O contrato de Gestão, adotado a partir da implantação da Gestão por Resultados na Prefeitura de Curitiba, é uma ferramenta de alinhamento organizacional com o foco em resultados e atende a três finalidades específicas. Em primeiro lugar, pactua com cada dirigente objetivos, metas e propostas expressos em Programas e Projetos a serem realizados durante a gestão. Em segundo lugar, endereça com clareza atribuições de coordenação de Programas e Projetos, estabelece Matriz de Responsabilidade e facilita a interlocução, a gestão e a execução. E, por último, ―traz o monitoramento periódico de uma Unidade de Gestão do Plano de Governo, como mecanismo de avaliação permanente, com ajustes e correção de trajetória no andamento do Plano de Governo‖ (RICHA apud GIACOMINI, 2009), que subsidia a qualificação e quantificação de metas estratégicas, a definição de responsabilidades setoriais e intersetoriais nos Programas, nos Projetos e na elaboração de Planos de trabalho, os quais fazem parte do conteúdo dos Contratos de Gestão.
A gestão pública do Município de Curitiba apresenta como princípio a transparência, de forma que os compromissos assumidos pela Administração devem ser claros e podem ser acompanhados por qualquer pessoa, a qualquer momento.
Em Curitiba a iniciativa dos contratos de gestão teve início também em 2009, quando a Prefeitura firma o termo de adesão de Curitiba ao programa ―Modernizando a Gestão Pública‖, do Movimento Brasil Competitivo (MBC), durante a 28ª Reunião do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo, onde reuniram empresários e administradores públicos do Brasil (CURITBA, 2009).
Em 06 de janeiro de 2009, o prefeito e todos os secretários e presidentes de institutos, empresas e fundações municipais assinaram as ―Diretrizes e Bases Para o Contrato de Gestão‖ - documento com os principais compromissos do Plano de Governo para os quatro anos da gestão 2009/2012, que foram registrados em cartório (CURITBA, 2009).
O Plano de Governo foi desdobrado em programas, projetos e metas de gestão, pactuadas por meio dos contratos de gestão anual, envolvendo o Chefe do Poder Executivo Municipal e os representantes dos órgãos que compõe a administração pública, conforme a figura 2, onde se visualiza a síntese das metas e seus desdobramentos.
Figura 2 - Gestão Estratégica de Governo Municipal de Curitiba no Período de 2009 a 2012
Fonte: CURITBA, 2009.
Desta forma os contratos, assinados pelo prefeito com os secretários municipais, fixam metas de trabalho para 36 secretarias e órgãos da Prefeitura de Curitiba, e, fixa metas em ciclos quadrimestrais para cada uma delas.
A cada quadrimestre é realizado um ciclo de monitoramento das metas acordadas com cada secretaria/órgão, de forma a assegurar o alinhamento e a implementação de estratégias com vistas ao atendimento de sua missão, das metas pactuadas no Contrato de Gestão e à satisfação das partes interessadas (IMAP, 2009).
Anualmente são firmados 36 contratos, com as 36 secretarias/órgãos onde consta o estabelecimento de metas para a execução, monitoramento e avaliação das ações do município. As secretarias e órgãos são estruturados conforme organograma a figura 3
Figura 3 - Organograma da Prefeitura Municipal de Curitiba
Fonte: IMAP (2012, p.18)
Com relação ao alcance das metas da PMC os dados apresentados no gráfico 1 sintetizam os resultados no período de 2009, 2010, 2011 e 2012.
No ano de 2009, as secretarias e órgãos municipais da Prefeitura de
Curitiba cumpriram 79% das metas estabelecidas nos Contratos de Gestão assinados com o prefeito Beto Richa em março de 2009. Dos 185 indicadores (metas) estabelecidos nos contratos, 147 (79%) foram cumpridos plenamente. Em 40 casos, as metas foram superadas. Houve 31 metas (16,75%) cumpridas com ressalvas e sete indicadores tiveram desempenho insuficiente, 3,78% do total.
Gráfico 1 – Metas de desempenho em 2009
Fonte: IMAP (2012)
Entre as metas alcançadas em 2009 destaca-se a redução nos gastos de custeio. O objetivo era de 15%. A economia chegou a 18,72(IMAP, 2012).
Em 2010, dos 256 resultados propostos, 82% foram plenamente
atingidos (100%). Quanto aos produtos com previsão de entrega no ano (417), 313 estão entregues ou com suas ações totalmente em dia e 55 estão próximos de sua entrega. Os demais tiveram ações reprogramadas, que foram acompanhadas nos anos seguintes para sua finalização.
Gráfico 2 – Metas de desempenho em 2010
Fonte: IMAP (2012)
Neste ano, definidos os objetos de contratualização, foram discutidas e implantadas uma série de estratégias necessárias para o alcance das metas pactuadas todas relacionadas à entrega de obras e serviços à população de Curitiba com qualidade e nos prazos estabelecidos.
Considerando o ano de 2011 como um todo, verifica-se que do total de
293 resultados esperados, 225 foram integralmente alcançados e 35 tiveram alcance entre 70 e 89%, o que totaliza 89% de desempenho satisfatório, veja o gráfico 3.
Gráfico 3 – Metas de desempenho em 2011
Fonte: IMAP (2012)
Neste ano verificou-se a realização de 1.893.569 atendimentos com o que se supera em mais de 30% a meta/ano prevista para a gestão, por meio de 2.758 ações, das quais 46,7% descentralizadas nas Regionais.
Com relação ao Desenvolvimento de Competências no ano de 2011, todos os Órgãos alcançaram a meta de 80% de participação no Desenvolvimento Gerencial (DG); na Cobertura de Educação Permanente o alcance foi de 95%, sendo que 17 órgãos (63%) atenderam a meta de um curso servidor/ano. A nota média de avaliação de reação das ações de capacitação do DG foi de 9,4 com uma média de 28 horas /aula/gestor/ano.
No Projeto Desenvolvimento da Gestão, em relação à otimização de atividades, obteve-se o registro de mais de 40 práticas e seus resultados.
Além disso, vale ressaltar que PMC alcançou neste ano de 2011 a meta proposta de 0.75 no IDGP/Índice de Desenvolvimento da Gestão - saindo de uma situação anterior em 2007 de 0.56 e em 2009 de 0.67 - o que expressa o envolvimento da Organização com o aperfeiçoamento da gestão pública no município e o alcance de novos patamares de excelência (IMAP, 2012).
Gráfico 4 - Metas de desempenho 2012
Fonte: IMAP/EAP (2012) – Relatório de Gestão 2012.
O Relatório de Gestão do ano de 2012 apresenta os seguintes dados sobre o plano de desenvolvimento de competências
São destacados, a seguir, os principais resultados obtidos na área de desenvolvimento de competências no ano de 2012:
Percentual de cobertura em educação permanente 01 curso/ano) atingiu o índice de 93%, considerando o universo de mais de 35.000 servidores.
Ampliação do número de horas/servidor/ano em educação permanente. 13 horas/aula (em 2005) para 54,7 horas/aula (em 2012), com ampliação de 320%.
Realização de 79 cursos voltados ao desenvolvimento de competências comuns e 209 para o desenvolvimento de competências específicas.
As certificações em educação permanente na PMC tiveram progressão para 13.224 (em 2005) chegando a 111.888 (em 2012), o que representa 746 % de ampliação.
Os 285 cursos presenciais realizados obtiveram nota média de avaliação de reação equivalente a 8,5.
A cobertura em educação permanente, o que se traduz em 01 curso/servidor/ano; teve percentual de 100% dos servidores com nível superior e percentual de aproveitamento das vagas no desenvolvimento gerencial - DG.
Com relação à educação à distância, quanto aos indicadores obtidos por meio da EAD, destacam-se:
Implantação da modalidade de educação a distância via web, a partir de março de 2012, passando de 3.659 no mês de março, para 87.890 participações no mês de novembro. Oferta de 04 Programas de Excelência via web, Disponibilização via WEB de um Programa de Excelência inédito, com carga horária 184 horas, voltado à temática do Desenvolvimento Estratégico de Pessoas.
Com a implantação dos Contratos de Gestão, Curitiba inaugura uma nova fase de desenvolvimento para as administrações públicas municipais, colocando em prática os princípios da eficiência, da transparência, do controle social e da participação popular na prestação dos serviços públicos (IMAP, 2009).
Atualmente um desafio que se apresenta na administração pública seja ela, federal, estadual ou municipal é o de aprender a transformar o conhecimento de seus servidores em conhecimento organizacional, redefinindo o perfil do trabalhador da era do conhecimento.
A redefinição de perfil deve atender aos objetivos da missão e seus objetivos estratégicos, visando a formaçao de lideranças estratégicas para o aprimoramento da gestão. Com vistas à articulação de conceitos, metodologias e ferramentas atuais de gestão adaptadas à realidade pública, de forma sistêmica, para garantir execução de alto nível e os resultados esperados
Neste contexto o IMAP, desenvolve o Plano de Desenvolvimento de Competências, que oferece educação permanente para os Servidores Públicos da Prefeitura Municipal de Curitiba e tem como finalidade principal desenvolver novas competências de conhecimento, habilidades e atitudes, contribuindo desta forma para a elevação do padrão da gestão pública municipal. O Plano foi organizado de forma sistêmica a partir de três grandes categorias: O Desenvolvimento de competências comuns a PMC; Formação profissional; e Desenvolvimento de competências específicas de cada secretaria e órgão da PMC e o Desenvolvimento Gerencial (IMAP, 2009).
Cada categoria é organizada a partir de áreas e finalmente cada área organizada a partir de cursos, seminários e palestras. Diferentes metodologias norteiam as ações, entre elas: Educação Presencial, Educação a Distância, Comunidades de Aprendizagem; Banco de Boas Práticas; (IMAP, 2011).
Utilizando novas tecnologias, o programa também adota como metodologia o blended learning, combinando modalidade presencial e a distância. Investe em formações de líderes por meio das ações do DG – Desenvolvimento Gerencial.
Figura 4 - Mapa estratégico do IMAP (2009 a 2012)
O Mapa da Estratégia do IMAP, gestão 2009 a 2012, apresenta o Desenvolvimento Gerencial de acordo com sua missão e seus objetivos estratégicos. Percebe-se que o programa pretende aprimorar e desenvolver competências, habilidades e atitudes, visando à formação de lideranças estratégicas para o aprimoramento da gestão. Mediante a articulação de conceitos, metodologias e ferramentas atuais de gestão adaptadas à realidade pública, de forma sistêmica, para garantir execução de alto nível e os resultados esperados. Capacitando profissionais que aprendam a trabalhar de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras e criativas (IMAP, 2009).
Conforme ensina Rabaglio (2008), é necessária uma nova abordagem na formação, agora, obrigatoriamente continuada, voltada ao desenvolvimento de competência para que os gestores permaneçam produtivos, em condições de acompanhar as mudanças otimizando seu tempo e exercendo uma liderança eficaz e eficiente.
A definição de competência está baseada em uma tríade conhecida como CHA, que são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes(Dutra, 2008; Le Bortef, 1998; Fleury e Fleury, 2004; Zarifian, 2001). E podem ser aprimoradas para o exercício da liderança na Gestão Pública. Sendo que o conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e o domínio do conhecimento. Já a atitude representa as emoções, os valores e o sentimento das pessoas, isto é, o comportamento humano (RABAGLIO, 2008).
Nas ações do desenvolvimento gerencial da PMC prima-se pela formação integral do gestor com objetivo de prepará-lo para atuar de forma comprometida junto aos liderados, outros servidores públicos, assim como oferecer serviços de qualidade para a sociedade. Um maior detalhamento deste plano será feito no item 6.3 a seguir.