Description acoustique du signal de parole

A discussão feita sobre a reforma do Estado mostrou as mudanças que ocorrem nas funções do Estado, que afetaram suas estruturas e seus papéis, observados na atuação dos servidores públicos. As grandes reformas discutidas mostraram a passagem do modelo burocrático (1980), para o gerencialista (1995) e atualmente convive-se com a lógica da nova gestão pública ou empreendedora que apresenta características como: a competição na prestação de serviços, a perspectiva empreendedora, a descentralização, o foco em resultados e na inovação.

Admite-se que vivemos um momento de profundas transformações onde a velocidade das mudanças afeta, de forma significativa, a vida das pessoas e

das organizações que nela trabalham. Neste contexto, onde o conhecimento é considerado recurso de valor inestimável, as organizações que pretendem ser inovadoras devem assumir um compromisso com o desenvolvimento das pessoas que nela atuam. Pensando na sustentabilidade dessas organizações diversos autores trabalham o tema gestão por competências (FLEURY e FLEURY, 2004).

A definição de competência está baseada em uma tríade conhecida como CHA, que são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes para Rabaglio (2008); Dutra (2001); Fleury e Fleury (2001), autores que fundamentam o plano de desenvolvimento de competências da Prefeitura de Curitiba. Sendo que o conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e o domínio do conhecimento. Já a atitude representam as emoções, os valores e o sentimento das pessoas, segundo Rabaglio (2008) configurando características do comportamento humano.

Segundo Fleury e Fleury (2004), por exemplo, o desafio das organizações consiste em utilizar o conhecimento, as habilidades e atitudes dos funcionários para produzir inovações e alcançar os resultados esperados.

Encontra concordância em Dutra (2001), que relata na gestão por competências ganhos tanto para as organizações quanto para as pessoas que nela trabalham, pois nestes ambientes busca-se a partir de estratégias claramente definidas, oportunizar a criação e o compartilhamento de formas inovadoras de realizar as tarefas cotidianas.

O foco da gestão por competências não é priorizar apenas a qualificação acadêmica e o cargo que o colaborador ocupa sua formação ou a carreira para qual prestou concurso, mas sim uma caracterização profunda de outros elementos, o que significa considerar o indivíduo por um ângulo mais completo, levando em conta um conjunto de saberes. Valorizando o saber formal, mas também as experiências, os talentos, os recursos pessoais que ele tem ou precisa desenvolver para desempenhar melhor suas atividades (DUTRA, 2001).

A gestão por competências é o gerenciamento das pessoas a partir de uma visão mais ampla, levando em conta seu desenvolvimento com vistas a potencializar sua contribuição na organização. Neste caso, abrange as

atividades básicas da gestão de pessoas, incluindo desde os processos de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho e remuneração; sendo todas estas atividades orientadas para a noção de competências e as suas estratégias de gestão (ZARIFIAN, 2001). Este autor, ao retratar o termo competência no plural remete ao modelo de gestão por competências de responsabilidade das organizações e destaca quatro componentes, a saber:

1) Novas práticas de recrutamento: Exigência de um diploma que possibilite um saber mínimo em termos de conhecimento e autodisciplina.

2) Um novo tipo de contrato em relação à mobilidade interna: Substituição dos contratos que estabeleciam progressão vertical automática em função do tempo de serviço, por contratos, implícitos ou explícitos, que priorizam a constante evolução das competências e encarreiramento flexível (progressão horizontal e vertical).

3) Novas responsabilidades profissionais: Mudanças na organização do trabalho em função da maior delegação das responsabilidades sobre as variações do processo produtivo e do mercado, segundo os potenciais de cada funcionário. No entanto, esta maior responsabilidade atribuída aos funcionários ainda era vista como uma forma ―neopaternalista‖ de se conseguir novos ganhos de eficiência econômica.

4) Modificação dos sistemas de classificação e de remuneração: Esta questão ainda não está resolvida, apenas foi levantada para acompanhar as mudanças acontecidas nas condições do trabalho. O sistema de classificação consiste no elemento nodal da conexão entre as práticas de gestão de recursos humanos e a codificação do sistema de relações profissionais.

Com base nas informações encontradas em Schmidt (2012), a implantação da gestão por competências no setor público, pode se caracterizar como tarefa árdua, devido às características inerentes deste ambiente. A estabilidade tem sido considerada como um fator que contribui para dificultar a gestão por competências nas organizações, impedindo que os funcionários públicos de carreira deixem sua zona de conforto para buscar novos desafios. Porém, este mesmo fator pode ser a alavanca se houver uma quebra de paradigmas, uma vez que a estabilidade serve também para garantir a

continuidade nos projetos e nas políticas públicas em todas as suas etapas, permitindo que o servidor público possa dar uma resposta à sociedade.

Observa-se que as mudanças ocorridas no mundo impactam na administração pública e nos seus modelos de gestão. Com tantas mudanças de paradigmas surgem também novos desafios a serem superados, pelos administradores públicos. Embora esta ainda se revele na atualidade com uma estrutura centralizada, pesada e muitas vezes ineficiente (SCHMIDT, 2012).

Neste vertente Fleury (2001), confirma que o conceito de competência ganhou destaque na administração pública a partir da década de 90, com a introdução no Brasil de ferramentas e práticas gerencias voltadas a reforma da máquina pública e também a gestão de pessoas. O desenvolvimento de competências é considerado como o elo entre conhecimento e estratégia. Alguns autores falam também em capital intelectual, um ativo intangível, que tem seus princípios na ampliação do conceito do CHA - conhecimentos, habilidades, atitudes e atualmente com base também nos valores da pessoa e da organização.

Dutra (2001) por sua vez, acrescenta o conceito de entrega que sugere controle e mensuração de resultados conceito que caminha na contramão do que se espera dos gestores na atualidade; definidos como proatividade, criatividade, dinamismo, autonomia, protagonismo na busca de novos e múltiplos saberes. Desta forma o que se observa é uma construção ainda contraditória para o desenvolvimento de competências.

Entretanto a noção de competência tanto no âmbito privado como nas organizações públicas está associada a expressões do tipo: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica, gerar resultados e ações realizadas (entrega).

O que diferencia o contexto é a lógica de mercado que rege a empresa, onde as competências devem agregar valor econômico, e, do ponto de vista da Administração Pública deve agregar valor social, a partir da potencialização dos recursos da organização para a implementação de políticas públicas efetivas. Nesta abordagem Fleury (2002), ainda evidenciou que as competências de cada colaborador contribuem para a formação ou sustentação

das competências essenciais à organização, permitindo a esta atender as demandas dos cidadãos e da cidade.

O desenvolvimento de competências na Administração Pública, encontra respaldo teórico em Fleury (2002) e Dutra (2004), na constatação de que os três componentes fundamentais desta estrutura são os seguintes: o saber agir, o querer agir e o poder agir. Em se tratando de pessoas o modelo se aplica em qualquer cenário, uma vez que para desenvolver competências é necessário contar com o envolvimento das pessoas de todos os níveis da organização.

Conforme Dutra (2004), a Administração Pública deve ser formada por servidores que possuam conhecimentos técnicos específicos, além de um conjunto de habilidades e atitudes e valores essenciais compatíveis com as atribuições que exerce. Este cenário favorável para o desenvolvimento da gestão pode ser construído a partir de um plano de desenvolvimento de competências.

O Plano deve ser pensado coletivamente, a partir de sua missão e objetivos estratégicos.

A implantação de um plano para desenvolver competências nas organizações é um desafio, que requer cuidado e gerenciamento das expectativas individuais e elementos organizacionais que precisam ser sistematizado para o alcance dos objetivos. Esse esforço implica diagnosticar as competências exigidas para suportar a estratégia e confrontá-las com as competências individuais efetivamente disponíveis na organização, suprindo as lacunas existentes através do estabelecimento e acompanhamento de planos de desenvolvimento concisos, específicos, mensuráveis, factíveis, voltados para resultados, com datas definidas e liderança presente, num ciclo virtuoso (DUTRA 2004).

Com relação a construção de um plano para uma Administração Púbica mais eficiente Matheson (2006), aponta que existem aspectos primordiais na administração pública moderna e afirma que, para que haja melhoria no desempenho dos governos, deve antes de tudo haver foco bem definido na contratação, na formação, no desenvolvimento e na capacitação de equipes comprometidas com a ética e a qualidade na prestação de serviços. Desse modo, observa-se a necessidade de contemplar algumas mudanças no perfil

dos servidores da administração pública seja no âmbito municipal, estadual ou federal.

Segundo o mesmo autor, a administração pública de alto desempenho, preocupada com seu principal objetivo (atuar para atender as demandas da sociedade e do cidadão), é aquela que, na ação cotidiana, prepara gestores e lideres capazes de constituir equipes sintonizadas aos objetivos da ação pública e formar pessoas comprometidas com o interesse público.

Na sequência do trabalho, o próximo item apresenta a metodologia que norteou esta pesquisa.