Perceptions des populations des manifestations des changements climatiques et

A principal utilização da ferramenta Canvas é para visualizar o modelo de ne- gócio e encontrar oportunidades para inovar, seja na forma de criar, entregar ou cap- turar valor (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). A partir do resultado do diagnóstico do Radar da Inovação, já é possível extrair algumas ações que vão aumentar o grau de inovação da empresa em algumas dimensões, como novas formas de gerar receita aproveitando recursos e instalações existentes e explorar novos canais de venda, su- geridas no final da seção 4.2. Porém, algumas dessas ações tem impacto no modelo de negócios, que pode ser avaliado e analisado detalhadamente para que o empre- sário possa extrair outras ideias de ações de inovação.

Seguindo o roteiro apresentado no Apêndice baseado na seção de Estratégia do “Business Model Generation” (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010), dividimos a análise do modelo de negócio em 3 etapas: avaliação dos blocos do modelo de negó- cios, ameaças de negócio existentes e oportunidades a serem exploradas. O resul- tado apresentado foi obtido em uma reunião presencial de aproximadamente 1 hora com o empresário, onde provocamos as reflexões, extraindo algumas ideias de opor- tunidades junto com ele, no papel de observador participante.

4.5.1 Avaliação do Modelo de Negócio

A seção de avaliação do modelo contém algumas proposições onde o empre- sário deve associar uma nota na escala entre 1 e 5, onde 1 é “Discordo totalmente” e 5 é “Concordo totalmente”. Como todas as afirmações desta seção do questionário indicam um modelo de negócios bem avaliado, dar a maior nota significa que o modelo está bem evoluído e tem poucas oportunidades para melhorar. Por exemplo, quando o empresário responde com a nota 3 à afirmação “Nós executamos nossas atividades-

chave eficientemente”, podemos interpretar essa nota como um resultado intermediá-

rio quanto à eficiência das atividades. De forma semelhante, responder com nota 5 à afirmação “Temos fluxos de receita recorrentes e compras frequentes repetidas” in- dica que o empresário avalia esse aspecto do Fluxo de Receitas com o maior grau de desenvolvimento.

Elaboramos, então, a Tabela 4.3 com todas as respostas da avaliação e a média aritmética de cada bloco. De maneira geral, a avaliação do modelo de negócios pelo empresário indica um modelo com bons resultados, onde a Oferta e os blocos relaci- onados aos Clientes possuem uma grande aproximação com o cenário ideal. O em- presário avaliou a proposta de valor como bem integrada com as necessidades do cliente, embora exista espaço para tornar os clientes mais satisfeitos e buscar uma segmentação mais detalhada.

“Encontrar uma segmentação mais detalhada vai permitir explorar melhor margens de lucro que estamos deixando de ganhar, por exemplo.” - E1

Porém, o empresário reconhece que os blocos de Viabilidade Financeira e In- fraestrutura tem mais espaço para inovação. Com exceção do bloco de Parceiros- chave, que obteve a nota máxima pelos relacionamentos abrangentes com outras or- ganizações, os demais blocos de construção estiveram mais distantes do “Concordo

totalmente”. Com relação aos aspectos financeiros, antecipar as receitas frente aos

custos é uma prática que a empresa não possui, assim como os recursos e atividades poderiam ser mais enxutos e mais automatizados.

Tabela 4.3 Resultados da avaliação do modelo de negócio pelo empresário. AVALIAÇÃO i ii iii iv v vi vii viii Média Proposta de Valor 5 4 5 4 - - - - 4.5 Segmentos de Clientes 4 3 5 - - - 4.0

Canais 4 4 4 4 5 3 4 - 4.0 Relacionamento com Clientes 5 5 4 5 - - - - 4.75 Fluxo de Receitas 3 3 5 3 4 2 3 3 3.25 Estrutura de Custos 4 4 3 4 - - - - 3.75 Recursos-chave 1 4 3 - - - 2.67 Atividades-chave 3 2 4 5 - - - - 3.5 Parceiros-chave 5 5 - - - 5.0 4.5.2 Ameaças

Como continuidade à etapa de avaliação do modelo de negócio, solicitamos ao empresário que analisasse as ameaças de cada um dos blocos de acordo com o ro- teiro no Apêndice. Porém, diferentemente da avaliação, quanto mais próxima de 5 for a nota do empresário, maior é a ameaça e maior o risco do modelo de negócio. A Tabela 4.4 apresenta as respostas para cada bloco de construção e a média individual. Analisando a percepção do empresário, os blocos da Proposta de Valor e o Fluxo de Receitas são os mais ameaçados pelo ambiente externo, principalmente os concor- rentes diretos e indiretos. A disputa pelos segmentos de clientes em termos produto oferecido e da dependência de um único fluxo de receita foram as principais causas apresentadas pelo empresário.

Por outro lado, o Relacionamento com Clientes é o que apresentou a menor nota, consequentemente, o menor risco de ameaças de concorrentes. Uma vez o cli- ente estando na carteira da empresa, as relações são duradouras, com poucas ou nenhuma chance de se deteriorar.

De maneira geral, o empresário não considera grandes as chances de aconte- cer uma disrupção no mercado atendido. Ele destaca o surgimento de novos nichos de mercado, como alimentação fast-food móvel, como os food trucks e relacionados, como food bikes, quiosques de churros, brigadeiros, etc., que evita a saturação do mercado e favorece o surgimento de novas empresas com novos produtos e propos- tas de valor semelhantes. Isso exige da empresa atenção e melhoria contínua em seus produtos.

Tabela 4.4 Resultado da análise das ameaças ao modelo de negócio da empresa. AMEAÇAS i ii iii iv Média

Proposta de Valor 4 5 - - 4.5 Segmentos de Clientes 1 4 2 4 2.8

Canais 5 2 - - 3.5 Relacionamento com Clientes 1 - - - 1.0 Fluxo de Receitas 4 4 5 - 4.33 Estrutura de Custos 3 2 - - 2.5 Recursos-chave 2 3 - - 2.5 Atividades-chave 2 2 - - 2.0 Parceiros-chave 2 4 3 - 3.0 4.5.3 Oportunidades

Por fim, a seção de oportunidades gerou dúvidas quanto à marcação das notas pelo empresário. A indicação do “Business Model Generation” (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010) é a marcação na escala de 1 a 5 conforme as perguntas, porém muitas delas são de caráter qualitativo e iria requerer uma modificação da pergunta inicial a fim de obter um valor numérico como resposta dentro da escala. Por exemplo, ao fazer as perguntas “Quais necessidades adicionais dos clientes nós podemos sa-

tisfazer?” e “Como nós podemos melhorar a eficiência e eficácia dos nossos Canais?”,

o empresário não foi capaz de relacionar um resultado na escala numérica.

Por esta razão, optamos por coletar as respostas subjetivas nesta seção e pro- vocar a reflexão do empresário sobre a importância e efetividade das perguntas para pensar em novas oportunidades de negócio. Cada pergunta sugere novas tendências, novas maneiras de executar e de melhorar cada um dos nove blocos de construção do modelo de negócios.

As respostas resultaram em oportunidades de caráter sigiloso, que podem co- locar a empresa em uma posição de destaque perante as concorrentes. Por este mo- tivo, não apresentamos todas as respostas no trabalho, mas destacamos algumas partes que tiveram autorizações concedidas pela empresa. O empresário indicou que o aumento de receita nesse mercado deve ser resultado de uma das três ações: (1) oferecer novos produtos; (2) explorar mercados adjacentes; e (3) expandir geografi- camente a abordagem comercial. Pelas palavras do empresário, as perguntas desta seção favoreceram a discussão de ideias para melhorar, automatizar e reduzir custo das atividades que são executadas atualmente. Nenhuma ideia disruptiva foi levan- tada, apenas ideias já mapeadas foram discutidas novamente e muitas delas foram simplificadas, aumentando sua viabilidade.

“Com o preenchimento do Canvas, conseguimos visualizar que algumas ideias que tínhamos são mais fáceis do que pensávamos anteriormente, e trarão ainda mais valor agregado para um segmento específico.” – E1

Ao discutir sobre as oportunidades em parcerias para continuar incentivando a inovação aberta, o empresário enfatizou a importância de ter outros atores especialis- tas complementando a criação e entrega de valor para seus clientes.

“A cada nova reunião com parceiros externos e internos, conseguimos ver a empresa com outros olhos e fazer análises diferentes sobre a empresa e sobre o ambiente que ela faz parte.” – E1