Clarification des concepts

Seguindo com o planejamento da realização da pesquisa, foi feita uma dinâ- mica de elaboração do Canvas de modelo de negócio com o empresário através dos blocos do BMC. Dividimos a reunião em 2 momentos: elaboração do Canvas atual de 2015 (T1) e elaboração do Canvas em 2012 (T0). Utilizamos a mesma sequência dos blocos apresentada na seção 2.2.2, e, para cada um dos blocos, fizemos a leitura do que representava cada bloco e fizemos em seguida as perguntas provocadoras apre- sentadas neste trabalho, traduzidas de (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). À me- dida que os elementos de cada bloco eram respondidos pelo empresário, os post-its eram posicionados na ferramenta on-line desenvolvida pelo SEBRAE6 _{disponibilizada} gratuitamente. A Figura 4.4 apresenta o Canvas do modelo de negócio atual. A ferra- menta possui uma limitação na visualização dos blocos, e apenas possui 4 cores para serem usadas. Tentou-se explorar as cores, mas como o bloco amarelo de clientes (Lojas de Rua – food-service) representa uma generalização dos demais segmentos, optamos por usar a cor amarela para representar blocos gerais, que servem a mais de um segmento de clientes (como por exemplo, nas atividades-chave).

Figura 4.4 Canvas do modelo de negócio preenchido para 2015 (T1).

Fonte: Elaborada pelo autor.

A empresa atende essencialmente empresas de food-service, como restauran- tes, bares, lanchonetes, sorveterias, boates, casas noturnas e centrais de processa- mento e distribuição de alimentos, que entrega para outros restaurantes, creches, etc. A princípio, o empresário apenas visualizou um único segmento food-service, mas com as perguntas provocadoras “Quem são nossos clientes mais importantes?” ele foi capaz de segmentar melhor, de acordo com as necessidades mais específicas. Por exemplo, lojas de shopping tem limitação de funcionamento (e expediente de opera- ção da empresa) até as 11 horas da noite, enquanto restaurantes funcionam até as 2 horas da madrugada e casas noturnas apenas funcionam durante a madrugada. As centrais de processamento representam um novo nicho explorado que incentivou o desenvolvimento de funcionalidades de controle específicas, mas ainda em estágio inicial.

Além de controle de produção, estoque e faturamento, a empresa oferece pro- dutividade, flexibilidade e informação de baixo custo, esse último através de um apli- cativo para dispositivos móveis que mostra diversos indicadores de negócio em tempo real. Os principais Canais são os produtos que a empresa desenvolve (softwares

Desktop, Web e aplicativos móveis) e as atividades comerciais de prospecção e re-

um suporte técnico ágil e eficiente, resolvendo problemas presencialmente e à distân- cia, com uma grande aproximação com o dono da empresa, o que passa mais segu- rança e confiabilidade para os seus clientes.

Para construir as proposições de valor, a empresa tem no desenvolvimento de software e no suporte técnico suas Atividades-chave, o que requer pessoas especia- lizadas e uma boa infraestrutura para atendimento. O empresário destacou ainda que, nos últimos 3 anos, a empresa buscar firmar novas parcerias para aumentar a quali- dade de serviços e dar maior agilidade na construção de novos produtos, através da agência digital, responsável pela parte de comunicação, consultoria terceirizada es- pecializada nos produtos móveis, e outras parcerias para serviços complementares de pagamentos e pedidos delivery de visibilidade nacional.

Por fim, o fluxo de receitas da empresa é bastante simplificado e baseia-se na cobrança de taxa de adesão mais uma manutenção mensal, que é proporcional ao porte e à demanda do cliente. A empresa adota ainda uma flexibilidade sazonal para alguns clientes que possuem seus faturamentos variáveis ao longo do ano. Isso ga- rante à empresa um melhor relacionamento com o cliente e um diferencial frente a alguns concorrentes. Já a estrutura de custos é composta basicamente dos custos fixos com infraestrutura e remuneração de pessoal, adicionando nos últimos 3 anos os investimentos com desenvolvimento terceirizado e os custos comerciais com visitas e viagens ao planejamento anual.

Logo após a elaboração do Canvas atual (T1), aplicamos o questionário subje- tivo para avaliar a percepção do empresário na elaboração do Canvas. Com autoriza- ção do entrevistado, fizemos a gravação das perguntas e respostas para posterior análise mais aprofundada. A utilização de gravador em entrevistas qualitativas favo- rece a obtenção de outras informações além das registradas pelo pesquisador durante as entrevistas (MERRIAM, 2009).

As respostas estão divididas abaixo de acordo com os códigos da Tabela 3.2 que agrupam os objetivos das perguntas da seção 3.3.1 da seguinte forma: Entendimento da Ferramenta (P1; P4), Plano de Negócios (P2; P3; P8), Processo de Elaboração (P5; P6) e Completude (P7; P9).

4.3.1 Entendimento da Ferramenta

De maneira imediata, o empresário respondeu que a ferramenta é muito clara com relação ao conceito e objetivo, e destacou a perfeita integração entre os blocos:

“De tão integrado, muitas vezes fica difícil saber exatamente em qual bloco o elemento está, como por exemplo o ‘Suporte técnico’. Ao mesmo tempo em que é uma Ativi- dade-chave, é parte do diferencial da empresa como valor e é uma maneira de me relacionar com meu cliente.” – E1 P1

O processo de preenchimento dos blocos de construção da ferramenta possi- bilitaram ao empresário agrupar e classificar elementos que são comuns, como por exemplo, os segmentos de clientes, a importância da atividade do suporte como es- tratégia de relacionamento com os clientes, entre outros. O empresário comentou ainda que a utilização de elementos visuais como diferentes cores para diferentes significados e a disposição espacial dos elementos ajuda a visualizar a relação entre eles. Como consequência, surgiu a ideia de utilizar o conceito do Canvas para outras necessidades de acompanhamento pela empresa, como as fases de implantação do sistema nos clientes, por exemplo.

4.3.2 Plano de Negócios

Com relação à discussão entre modelo de negócios e o documento de Plano de Negócios, o empresário foi enfático ao afirmar que, após a elaboração do Canvas, torna-se mais fácil e mais precisa a escrita de um documento mais aprofundado. Por experiência própria, a empresa submeteu um Plano de Negócios para uma seleção em um processo de incubação 10 anos antes, mas que não foi selecionado por razões técnicas. Sobre esse fato, o empresário mencionou que, se tivesse tido contato com os conceitos dos blocos e a visualização gráfica dos elementos, a atividade de elabo- ração do Plano de Negócios seria mais precisa.

Para o empresário, o Canvas deve ser realizado em um momento anterior à elaboração de um documento mais detalhado como o Plano de Negócios, porque o documento tende a sofrer muitas alterações depois do Canvas construído.

“Se o Canvas for aplicado antes do Plano, com certeza o Plano será muito superior a um documento que não tenha passado pela elaboração do Canvas.” – E1 P3

Entretanto, as atividades de elaboração do BMC e a construção do documento do Plano de Negócios não são excludentes, porque:

“O Plano de Negócios é o Canvas detalhado. O Canvas é um guia do que precisa estar no Plano de Negócios.” – E1 P8

4.3.3 Processo de Elaboração

Durante a elaboração contamos com a interação com o empresário no papel de gerente operacional, responsável pela área de negócios e com competência téc- nica sobre a empresa. E sob o ponto de vista dele, a interação com um especialista técnico para elaborar o Canvas é importante, porém não essencial. Em alguns blocos, o especialista pode ter uma visão diferenciada sobre o negócio e indicar, por exemplo, antecipações sobre customizações, atividades de suporte e melhoria de infraestrutura. Mas, devido à superficialidade dos elementos na elaboração do modelo, a presença técnica não é essencial.

De modo diferente, o empresário alegou que a interação com o cliente ou usu- ário final na elaboração e validação do modelo de negócios não é necessária. Para um modelo de negócios estabelecido, como é o caso, a empresa já teria experiência suficiente no contato com a carteira de clientes e consegue elaborar o Canvas sem interação externa.

“Na minha visão, para uma startup, é necessário interagir com o cliente, visto que ainda existe muita incerteza sobre o que o cliente deseja, o que ele pensa.” – E1 P6

4.3.4 Completude da Ferramenta Em um primeiro momento, o empresário destacou que:

“Todos os blocos são coerentes e muito integrados, por apresentar e levar a empresa

a refletir sobre mercado, custos, faturamento, recursos e relações comerciais.” – E1

P7

Porém, ao ser confrontado com os elementos que foram posicionados no Can-

vas recém-elaborado, ele indicou que o bloco Canais gera algumas dúvidas com re-

O bloco de Canais engloba os dois conceitos, dado que o software é o principal canal para que a empresa entregue as propostas de valor para seus clientes, afinal de contas é pelo software que o cliente está acostumado a pagar. Por esta razão, o empresário sugeriu que fosse adicionado um outro bloco para diferenciar Produto (o que ele chamou de “Canais de Produto”) de “Canais de Venda”, destinando uma aten- ção maior ao papel dos softwares na relação entre o cliente e o valor que a empresa entrega.

Por fim, o empresário gostaria de utilizar o Canvas recém-elaborado para revi- sar o planejamento anual, analisando a coerência do que foi definido, com a visuali- zação mais fácil e alinhamento entre as diferentes áreas da empresa, oferecendo a visão sistêmica do negócio aos membros da equipe.