Patients pris en charge secondairement à un autre CHU

Apesar de a literatura de modelo de negócios apresentar um foco de concentração nas atividades realizadas pelas empresas e seus parceiros, os pesquisadores sobre o tema reconhecem que as empresas executam seus modelos de negócios como uma fonte de vantagem competitiva (ZOTT; AMIT; MASSA, 2011), visto que representam eficiência no processo de criação de valor superior para empresa, tendo como papel central a explicação do desempenho organizacional.

Zott e Amit (2007 apud ZOTT; AMIT; MASSA, 2011), baseados em uma pesquisa empírica, concluíram que a associação entre o projeto do modelo de negócios e o desempenho da empresa focal pode ser analisada sob dois prismas (a capacidade da criação de valor e o processo de captura) e identificaram dois temas (novelty e eficiência) nos quais o modelo de negócios pode ser orquestrado.

Já Giesen et al. (2007 apud ZOTT; AMIT; MASSA, 2011) realizaram um estudo com o objetivo de analisar a relação entre a inovação em modelo de negócios e o desempenho organizacional, identificando três tipos de inovações:

i) Modelo da indústria: as inovações neste modelo de negócios estão baseadas na cadeia de suprimentos;

ii) Modelo de receitas: fundamenta-se em inovações na forma como as empresas geram o seu valor;

iii) Modelo da empresa: as inovações estão baseadas na estrutura da organização, considerando as cadeias de valor existentes e novas.

Os autores concluíram que os três tipos de inovações podem trazer retornos financeiros satisfatórios e que a inovação no modelo de empresa está fortemente baseada em colaborações externas e em parcerias (GIESEN et. al., 2007 apud ZOTT; AMIT; MASSA, 2011).

Diante do exposto, a abordagem estratégica foi escolhida, pois tem por objetivo identificar as mudanças no modelo de negócios das empresas na indústria de pneumáticos decorrentes das legislações ambientais, por meio da configuração da cadeia de valor. Assim, o Quadro 5, a seguir, assinala os fatores que devem ser considerados durante a fase de análise, incluindo: i) objetivo principal; ii) os antecedentes do modelo de negócios; iii) os mecanismos que influenciam o resultado final; e iv) os resultados e as consequências do modelo de negócios.

Quadro 5 – Modelo de negócios na perspectiva estratégica.

Objetivo principal Explicar as novas redes e sistemas de atividades baseados em mecanismos de _{criação de valor e fontes de vantagens competitivas.} O que o modelo de

negócios não é na perspectiva estratégica

Processos de negócios;

Estratégia baseada na adoção de mercado; Estratégia corporativa;

Estratégia de mercado do produto. Antecedentes do modelo

de negócios

Driver de valor;

Escolhas;

Pressões externas e regulamentação. Mecanismos do modelo de

negócios que influenciam os resultados

Vantagem competitiva, proposição de valor, uniques; Criação de valor total;

Vantajosas estruturas dos custos; Inovação shumpeteriana. Resultados e

consequências do modelo de negócios

Criação do valor total; Vantagem competitiva; Desempenho organizacional. Fonte: Adaptado de Zott, Amit e Massa (2011).

3 CADEIA DE VALOR

A estratégia competitiva, para Stabell (2001), fundamenta-se no fato de a organização buscar uma posição com o objetivo de alcançar e sustentar retornos econômicos acima da média. Dessa forma, a vantagem é obtida dentro do cenário industrial, que é formado por um conjunto de empresas que produzem e vendem produtos e serviços similares e que competem entre si.

Chandler (1962) define a estratégia competitiva como um conjunto de metas e objetivos básicos de longo prazo, fortemente apoiado na utilização de métodos de ação e recursos para a realização das metas, ou seja, olha para dentro dos limites das empresas. Já para Porter (1989) e Besanko et al. (2012), a estratégia competitiva, seja baseada nos custos ou na diferenciação, tem a sua origem nas atividades realizadas pela organização, ou seja, seu foco de atenção está no modo como as empresas configuram as suas atividades de valor, com o objetivo de manter e/ou criar uma vantagem competitiva. Ainda, Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) destacam que a vantagem competitiva é adquirida pela empresa quando esta é bem-sucedida no desenvolvimento e implementação de uma estratégia que crie um valor que outras empresas não conseguem reproduzir ou que acreditam ser dispendioso imitar.

Nesse contexto, Porter (1989) e Shank e Govindarajan (1993) oferecem as seguintes definições para cadeia de valor:

Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. (PORTER, 1989, p. 33).

A cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma fonte básica de matérias-primas, passando por fornecedores de componentes, até a entrega do produto final às mãos do consumidor. (SHANK; GOVINDARAJAN, 1993, p. 13).

Rocha e Borinelli (2007) contribuem ao fazer uma reflexão sobre as definições de cadeia de valor propostas por Porter (1989), Besanko et al. (2012) e Shank e Govindarajan (1993). Segundo eles, a definição de Porter (1989) e Besanko et al. (2012), mesmo correta, é incompleta, pois considera que as empresas são responsáveis pelo planejamento, produção, comercialização e entrega do produto final, não considerando que tais fases podem ser

realizadas por diferentes organizações, ou seja, a análise da cadeia de valor extrapola os limites da empresa e apresenta duas direções: a jusante e a montante da cadeia.

Porter (1989) busca preencher a lacuna da extrapolação dos limites por meio do conceito de sistema de valores. Contudo, Rocha e Borinelli (2007) assinalam que todos os elos existentes (downstream e upstream) representam a cadeia de valor da organização, pois viabilizam o processo de criação de valor.

Já a definição de Shank e Govindarajan (1993), mesmo considerada por Rocha e Borinelli (2007) mais completa, também apresenta limitações. Segundo esses autores, a primeira limitação é por considerar que a cadeia de valor inicia-se com o fornecimento de matérias-primas, considerando somente as organizações da indústria manufatureira e não estendendo às empresas prestadoras de serviços. A segunda limitação refere-se à entrega do produto final nas mãos do consumidor não considerando os serviços pós-venda.

Desse modo, Rocha e Borinelli (2007), sendo congruentes com Hellin e Meijer (2006), definem a cadeia de valor em uma perspectiva mais ampla, que considera tanto as indústrias manufatureiras quanto as de serviços e termina na prestação de serviços pós-venda. Portanto, as definições de cadeia de valor para esses autores são:

[...] uma seqüência de atividades que se inicia com a origem dos recursos e vai até o descarte do produto pelo último consumidor. (ROCHA; BORINELLI, 2007, p. 4).

A cadeia de valor pode ser definida por um conjunto de atividades que são necessários para fazer um conjunto de produtos e serviços desde a concepção, através de diferentes fases de produção envolvendo uma combinação de transformação física e a entrada de diversos serviços, a entrega do produto final e a disposição final após o seu uso. (HELLIN; MEIJER, 2006, p. 4, tradução nossa).

As definições de Hellin e Meijer (2006) e Rocha e Borinelli (2007) direcionam não somente a identificar as atividades de valor realizadas dentro dos limites organizacionais, ou seja, a configuração de valor da organização, mas também a considerar que a organização está inserida em um ambiente ou macrossistema, no qual ela possui elos nos sentidos downstream e upstream, denominado cadeia de valor externa, conforme Figura 3.

Figura 3 – Análise da cadeia de valor para avaliar a vantagem competitiva.

Fonte: Adaptado de Mário e Rocha (2003, p. 4).

A Figura 4 ilustra que o processo de identificar as atividades de valor e os custos decorrentes dessas atividades visa a novas possibilidades de criação de valor, para o alcance da vantagem competitiva. A configuração de valor possibilita às organizações identificarem como elas criam valor para o seu mercado-alvo. Além disso, um valor pode ser maior e/ou melhor em relação aos de seus concorrentes, o que favorece no processo de visualização do posicionamento estratégico da empresa.

Figura 4 – Vantagem competitiva.

Fonte: Mário e Rocha (2003, p. 8).

A configuração das atividades visa às vantagens e está inter-relacionada com as estratégias competitivas. Todavia, há algumas peculiaridades entre os termos “vantagem” e “estratégia competitiva”, quais sejam: i) na configuração das atividades, o foco de análise está no nível da empresa, que visa à vantagem competitiva; e ii) a estratégia competitiva analisa a posição da organização e sua relação com seus concorrentes e outros agentes do setor (STABELL, 2001).

Dessa forma, a configuração de valor visualiza o modo que as empresas operam suas atividades e, partir disso, como poderão manter e/ou conquistar uma vantagem competitiva (PORTER, 1989; BESANKO; et al., 2012; BARNEY; HESTERLY, 2007).